AUFBRECHEN! - Warum Wir Eine Exzellenzgesellschaft Werden Muessen

Y eignen sich bestens für Stammtischdiskussionen. Sie sind die extremen Pole in der Auflistung der Kulturformen. Theorie X ist die Sicht des Alleinherrschers auf die geknechteten Galeerensklaven, die nur unter Peitschenknallen rudern – ohne würden sie sofort schlappmachen. Die Arbeit wird durch genaueste Instruktionen vorgeschrieben – sonst drücken sie sich. Auf der anderen Seite sehen wir in der Theorie Y die Idee, dass Menschen ihren Beruf als Berufung empfinden und im Job meisterlich arbeiten wollen. Theorie X und Y betrachten weder Gewinnsucht noch Pflicht noch Gemeinschaftssinn. Sie beschreiben im Gunde die Extreme der Maslow-Pyramide. Maslows Lehre geht davon aus, dass Menschen zuerst für das nackte Überleben arbeiten, also für die »Grundbedürfnisse«. Danach streben sie einen Zustand der Sicherheit an, sie haben eine Wohnung und eine Dauerarbeitsstelle. Von hier aus bemühen sie sich, sich im sozialen Umfeld zu betätigen und Teil einer Gemeinschaft zu sein. Später streben sie nach Reichtum, Ruhm und Ehre, schließlich nach Selbstverwirklichung.
    Theorie X beschreibt im Grunde die Sicht auf einen Arbeiter, der sich für sein Leben krumm arbeiten muss. Er ist geschundener Bergarbeiter, Matrose, Bauarbeiter oder übermüdeter Lkw-Fahrer.
    Theorie Y findet dagegen jeder bei einem Blick in Universitäten bestätigt, wo Professoren mit Hingabe auf ihrem Fachgebiet Spitzenleistungen anstreben.

 
    Menschen und Manager in der
Industrialisierungsphase (»Ich«)
     
    Ich schrieb vorhin: Die Industrialisierung der Dienstleistungen verändert die Kultur von einem gemächlichen »Wir«-System zu einer gehetzten »Ich«-Organisation. Das will ich jetzt näher ausführen. Wir haben früher als friedliche treue deutsche Mitarbeiter unseren Dienstposten ausgefüllt – plötzlich wurden wir in den Wettbewerb getrieben. Der führte zur Industrialisierungswelle, die erst die Produktion und wenig später auch die Dienstleistungen erfasste. Das veränderte auch uns als Menschen! Und es veränderte die Sicht der Manager auf uns. Die Sicht der Theorie X, die es immer schon gab, wurde fast obligatorisch. Mitarbeiter spüren es daran, dass sie nicht mehr geachtet werden.
    Wie schon gesagt: Vor einigen Jahrzehnten lebten die Deutschen in einer ausgesprochenen Prosperitätsphase der Wirtschaft. Die neu geschaffenen Infrastrukturen der Autobahnen führten zu einem Aufschwung der Automobilindustrie, des Tourismus und der Bauwirtschaft. Es herrschte Vollbeschäftigung, praktisch alle Deutschen arbeiteten in faktisch unkündbaren Stellen »wie Beamte«. Jeder tat seine Pflicht für 40 Stunden oder später für nur genau 35 Stunden und ging in seinen »wohlverdienten Feierabend«, der ihm zustand und ihm von allen Seiten gegönnt war. Wer arbeitslos wurde, musste sich ziemlich schämen, es wurde ihm als seine ureigene Schuld zugerechnet. Es war eine Zeit der Großsysteme mit dem Menschenbild des treuen Deutschen, der nicht beliebig hart, aber fleißig und pflichtbewusst für die vereinbarte Zeit arbeitete. Kollegen gingen miteinander vernünftig um. Das Wort Team gab es noch nicht wirklich. Die Menschen in dem hierarchisch geordneten System hatten gar nicht so sehr viel miteinander zu tun. Die wenigen Interaktionen zwischen den Abteilungen wurden anständig und ohne große Eile in einer Art Staatsbürokratie abgewickelt. Die Mitarbeiter empfanden den Betrieb oder das Büro als eine Art zweite Heimat. »Man« hatte »Wir-Gefühl«. Man gehörte zu einer Firma. Ich bin zum Beispiel » IBM er«.
    Etwa seit Mitte der 80er-Jahre begann das Effizienzstreben in der Wirtschaft – zuerst im Automobilbau, danach in der ganzen Industrie. Das Aufkommen der Computer und des Internets dehnte diese Tendenzen dann auch auf den Dienstleistungssektor aus, den ich hier in diesem Buch bespreche. Die Arbeit wurde erst nach Möglichkeit und später dramatisch durch harte Optimierung verdichtet. Jeder Arbeitsschritt kam auf den Prüfstand. »Muss das alles so lange dauern und so viel kosten?« Man begann, die Arbeitsmenge der Mitarbeiter zu messen und zu hinterfragen. Mitarbeiter wurden verglichen und mit höheren Leistungen der besten Kollegen brutal konfrontiert.
    Die Besten fanden das gar nicht schlecht, weil sie ihre Leistungen jetzt »endlich« einmal wirklich anerkannt sahen. Sie merkten nicht, dass es nicht um ihre Anerkennung ging, sondern um eine universelle Leistungssteigerung – also auch eine Laststeigerung bei den Leistungsstärksten