Der Prometheus-Verrat

Titel: Der Prometheus-Verrat Kostenlos Bücher Online Lesen
Autoren: Robert Ludlum

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ich nicht den allergrößten Respekt vor den Leistungen von InfoMed hätte, wäre ich jetzt nicht hier; und Sie wären nicht hier, wenn …« Manning stockte; sein Lächeln wurde breiter.
    »… wenn wir Ihren Zuschlag von 40 Prozent auf unsere Anteile nicht akzeptieren würden«, ergänzte Alex Garfield, der dickbäuchige Aufsichtsratsvorsitzende von InfoMed, lachend. Garfield war ein einfältiger Spekulant, der InfoMed kurz nach der Gründung eine dringend benötigte Geldspritze hatte zukommen lassen. Sein Interesse an dem Unternehmen beschränkte sich auf die Dividende seiner Einlage. Adam Parker konnte ihn nicht besonders gut leiden, wusste aber immerhin, woran er bei ihm war.
    Mannings Augen funkelten. »Unsere Interessen überschneiden sich.«
    »Mr. Manning«, sagte Parker. »Ich habe da noch ein paar Probleme. Verglichen mit den finanziellen Aspekten unseres Vorhabens, machen sich diese Probleme zwar einigermaßen geringfügig aus, aber ich würde sie dennoch gern zu Gehör bringen.«
    »Ich bitte darum«, sagte Manning und neigte den Kopf.
    »Mit InfoMed erwerben Sie nicht nur eine sehr umfangreiche medizinische Datenbank; sie übernehmen auch rund 700 engagierte Mitarbeiter. Ich wüsste gern, was diesen bevorsteht. Systematix ist zwar in aller Munde, gleichzeitig aber ein großes Rätsel. Die Konzernleitung legt übermäßig großen Wert auf Verschwiegenheit, und so manche ihrer Entscheidungen sind, mit Verlaub, reichlich mysteriös. Das ist ziemlich irritierend, zumindest für Außenstehende. «

    Manning hatte aufgehört zu lächeln. »Mysteriös? Ich verstehe nicht ganz. Was finden Sie an unseren mittel- und längerfristigen Zielen mysteriös?«
    »Ich glaube, keiner hier im Raum durchschaut die organisatorische Struktur von Systematix«, entgegnete Parker. Er blickte in die Runde, sah, wie ehrfürchtig alle Anwesenden zu Manning aufblickten, und erkannte, dass seine Bedenken unerwünscht waren. Aber ihm war auch klar, dass sich hier die letzte Gelegenheit bot, diesen Bedenken Ausdruck zu verleihen.
    Manning starrte ihn an, nicht unfreundlich, aber streng. »Mein Freund, ich stehe herkömmlichen Organisationsstrukturen in der Tat recht skeptisch gegenüber; sie offenbaren ein, wie ich finde, kleinkariertes Schubkastendenken. Das Erfolgsrezept von Systematix besteht darin, dass wir all diese überkommenen Vorstellungen über Bord geworfen haben.«
    »Aber ohne ein logisch aufgebautes Gefüge geht es doch nicht«, präzisierte Parker und ließ sich auch durch die ärgerlichen Blicke der anderen nicht aus dem Konzept bringen. Selbst Tony Gupta fühlte sich bemüßigt, ihm eine zur Vorsicht mahnende Hand auf den Arm zu legen. »Wie dem auch sei, ich möchte wissen, auf welche Weise unsere Firma in Ihren Konzern integriert werden soll.«
    Manning sprach zu ihm, als sei er noch ein kleines Kind. »Auf wen gehen die Formen moderner Handels- und Produktionsgesellschaften zurück? Auf Männer wie John D. Rockefeller von Standard Oil oder Alfred Sloan von General Motors. Nach dem Krieg, zur Zeit des wirtschaftlichen Aufschwungs, setzten Robert McNamara bei Ford, Harold Geneen bei ITT und Reginald Jones bei General Electric neue Maßstäbe. Sie propagierten das Konzept der mehrschichtigen Unternehmensführung, die untergeordnete Ebenen in anstehende Entscheidungsprozesse mit einbezog. Klar umrissene, feste Strukturen waren nötig, um die knappste und wertvollste Ressource, nämlich die der Information, optimal nutzen zu können. Was aber, wenn wie heute Information frei zugänglich und in Hülle und Fülle zu haben ist, verfügbar wie
Atemluft und Trinkwasser? Dann werden diese alten Strukturen hinfällig. Sie müssen Platz machen.«
    Parker erinnerte sich an ein im Barron’s abgedrucktes Zitat von Manning, wonach es das Ziel von Systematix sei, »Fenster durch Türen zu ersetzen«. Das musste man ihm wirklich lassen, dachte Parker: Von Manning und seinen wohl gesetzten Worten ging eine geradezu hypnotisierende Wirkung aus. Platz machen . »Wem müssen sie Platz machen?«
    »Während wir es früher mit vertikalen Hierarchien zu tun hatten, sind wir heutzutage auf horizontal angelegte Netzwerke angewiesen, die vor den Grenzen organisatorischer Strukturen nicht Halt machen. Also bauen wir ein Netz von Firmen auf, mit denen wir auf gleicher Ebene kooperieren können. Die Grenzen fallen. Das aber setzt ein gesteigertes Maß an automatisierter Selbstüberwachung voraus, denn ein solcher Verbund ist insgesamt