Die bessere Hälfte - warum nur Frauen die Wirtschaft nach vorn bringen

Frauen darin besteht, dass Frauen den Wert ihrer Arbeit eher an der Qualität ihrer täglichen Erfahrungen messen und nicht daran, was ihr Job für ihr berufliches Fortkommen bedeutet. 5 Das war statistisch eindeutig nachzuweisen. Für die Männer in unserer Studie war es von ungeheurer Bedeutung, wo ein Job
hinführen
könnte. Wenn sie sich dadurch einen beruflichen Aufstieg versprachen, waren sie bereit, ihre Lebensqualität zu opfern; das abstrakte Ziel zukünftiger Erfolge war es »ihnen der Mühe wert«. Im Gegensatz dazu empfanden die Frauen die Gegenwart nicht als Sprungbrett in die Zukunft, sondern richteten ihr Augenmerk auf die Beschaffenheit ihres Arbeitsalltags, den sie als befriedigend erleben wollten.
    Diese Erkenntnis spiegelt in aktualisierter Form Sallys Forschungsergebnisse wider, die sie in
Frauen führen anders. Die Vorteile eines neuen Führungsstils
vorstellte. 6 Sie |104| orientierte sich in ihrer Arbeit über weibliche Angehörige des mittleren Managements an Henry Mintzbergs klassischer Studie zu männlichen Führungskräften. Sally bemerkte, dass Mintzbergs Manager in jener frühen Untersuchung der Qualität ihres Alltags nur wenig Aufmerksamkeit schenkten. 7 »Ihnen ging es vor allem um die
erledigte
Aufgabe, um das
erreichte
Ziel und weniger um die hierzu notwendige
Tätigkeit
.« Demzufolge
bemerkten
sie kaum, wie ihr Alltagsleben beschaffen war. 8
    Mintzberg glaubte, dass die konzentrierte Zielstrebigkeit der Männer, die er untersucht hatte, es ihnen schwer machte, im gegenwärtigen Augenblick zu leben. Ihre Augen waren auf die Höhen ausgerichtet, die sie zu erreichen hofften oder auf die Tiefen, die sie zu meiden suchten. Außerdem fand er heraus, dass ihre instrumentalisierte Auffassung von Arbeit ihrem Leben Fülle und Tiefe raubte. Schließlich war er der Auffassung, dass ihre Konzentration auf den nächsten Schritt – darauf, wo ein Job hinführte statt darauf, welche Art von Befriedigung er verschaffte – sie anfällig für ein Gefühl der Leere und der Sinnlosigkeit machte, wenn sich ihre Hoffnungen nicht erfüllten. 9
    Die Frauen in unserer Untersuchung hingegen fanden ihre Befriedigung in der Erledigung der täglichen Aufgaben. Deshalb betrachteten sie sie nicht als Mittel zum Zweck, sondern als wertvoll an sich. Wieder steht dies im Gegensatz zu den meisten Unternehmenskulturen. Die meisten Firmen gehen von der Annahme aus, dass ihre Mitarbeiter ihre tägliche Lebensqualität ignorieren, wenn ihnen dafür zukünftiger Erfolg winkt. Die Zukunft ist das Zuckerbrot, wie für Mintzbergs Männer, die Furcht vor dem Versagen |105| die Peitsche. Aber unsere Forschungsergebnisse legen nahe, dass dies nicht gerade der Königsweg ist, um die Leidenschaft und die Loyalität vieler hoch qualifizierter und begabter Frauen zu wecken und am Leben zu erhalten.
    Julies Klientin, Jennifer, demonstriert deutlich, dass dieser zukunftsorientierte Ansatz bei Frauen ein Trugschluss ist. Jennifer war seit zwanzig Jahren bei ihrer Firma, einem der weltweit größten Hersteller von Konsumgütern, tätig und hielt sich für absolut loyal. Sie war aufgestiegen, weil man ihr vertraute, weil sie allgemein beliebt, ungewöhnlich klug und bienenfleißig war.
    Jennifer genoss ihre Position als stellvertretende Generaldirektorin, der die Leitung von zwei größeren Abteilungen oblag. Sie war überrascht, als der CEO sie zur Finanzchefin des Unternehmens berufen wollte. Sie glaubte, nicht den erforderlichen technischen Background für diese Aufgabe zu haben und fand es viel befriedigender, weiterhin ihr Team zu leiten, statt sich den Herausforderungen dieser neuen Position stellen zu müssen.
    Aber der CEO war sehr darauf erpicht, sie ins Boot zu holen; die exekutive Ebene der Firma war nicht allzu ausgeprägt, und der Manager, der eigentlich auf diese Position vorbereitet worden war, hatte das Unternehmen verlassen. Der CEO versprach Jennifer, ihr alle Unterstützung zu geben, die sie benötigte, um ihrem neuen Posten gerecht zu werden. Außerdem merkte er an, dass diese Position sie für seine Nachfolge prädestinieren würde, wenn er sich zur Ruhe setzte.
    Jennifer lief auf Hochtouren, um sich mit sämtlichen fachlichen Details ihrer neuen Rolle als Finanzchefin vertraut |106| zu machen und trieb sich selbst und ihr Team fast ein ganzes Jahr dazu an, rund um die Uhr zu arbeiten. Durch diesen Druck war es kaum überraschend, dass ihr Ruf als großartige Chefin und inspirierende Teamleiterin langsam Schaden