Die bessere Hälfte - warum nur Frauen die Wirtschaft nach vorn bringen

Unfähigkeit zur Zusammenarbeit keine Kosten. Die meisten Unternehmen garantieren sogar solchen Mitarbeitern einen Bonus, die von einem Großteil der Belegschaft abgelehnt oder gefürchtet werden, solange sie als Gewinner und treibende Kraft betrachtet werden können. Da der Schaden, den derlei Persönlichkeiten der Moral und Loyalität ihrer Kollegen und Mitarbeiter (sowie auch der Kunden und Klienten) zufügen, nur schwer zu quantifizieren ist, wird ihre Gewinner-Attitüde und ihr scheinbarer Erfolg häufig überbewertet Das gilt ganz besonders in sehr konkurrenzorientierten Unternehmenskulturen, |101| deren Führungskräfte in ihrem Bestreben, immer eine Nasenlänge voraus zu sein und ihre Mitstreiter auszubooten, Vorbildcharakter haben.
    Derlei Firmen spielen ihre Mitarbeiter routinemäßig gegeneinander aus in dem Bemühen, die Konkurrenz anzukurbeln, indem sie Leistungsvergleiche einführen und Erfolge ausschließlich anhand einer numerischen Skala bewerten. Ein besonders extremes Beispiel ist Jack Welch von General Electric, der berühmt wurde, weil er dafür plädierte, dass die Leistung eines jeden Mitarbeiters auf einer glockenförmigen Kurve beurteilt werde, und dass in jedem Jahr die gesamten unteren 10 Prozent entlassen werden sollten. Der mutmaßliche Zweck dieser Firmenpolitik bestand darin, personelles Deadwood zu entrümpeln und die Angestellten durch die kalte Furcht zu motivieren, als »zu geringes Potenzial« eingestuft zu werden. 3 Als Welchs Einfluss auf seinem Höhepunkt war, wurde diese Zehn-Prozent-Regel häufig kopiert. Sie galt als »beste Methode« der Unternehmensführung und avancierte zum zentralen Leitsatz des viel gepriesenen »Welch Way«.
    Doch derlei Führungsmethoden gehen davon aus, dass man Leistung am besten
anhand der Leistung anderer messen
kann. Sie betrachten es zudem als erwiesen, dass Furcht und der Wunsch, besser als die anderen zu sein, der wirkungsvollste Leistungsansporn sei. Doch da unsere Befragung ergab, dass Frauen sich am liebsten an ihren
eigenen
Standards messen, ist es wahrscheinlich, dass sie in Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine größere Autonomie zugestehen, um sich eigene Ziele zu setzen, einen deutlichen Motivationsschub erleben werden. Sie müssen natürlich |102| auf das übergeordnete Unternehmensziel abgestimmt werden. Aber die Reduzierung dieses Ziels auf Zahlen, die ordentlich auf einer Grafik dargestellt werden können, wird wohl kaum authentisches Engagement fördern.
    Genau wie die Führungskräfte in Unternehmen gelernt haben, die Bedeutung der Teamarbeit in den Vordergrund zu stellen, haben sie gelernt, ihr Engagement für eine »Work-Life-Balance« zu artikulieren. Doch entsprechende Programme und Strategien, die eigens zur Verwirklichung dieses Ideals ins Leben gerufen wurden, werden in der Regel aufgegeben oder zusammengestrichen, wenn das Unternehmen unter finanziellen Druck gerät und sich den veränderten Umständen anpassen muss, indem es seine Kosten reduziert. Dieses Muster legt nahe, dass Firmen diesem Ansatz keinen großen Wert beimessen. Man betrachtet Work-Life-Balance nur in Zeiten des Überflusses als nützlich, aber nicht als wesentlich für die Arbeitsmoral, die Motivation, die Ausschöpfung von Talent oder Leistungssteigerung.
    Firmen mit finanziellen Schwierigkeiten denken nur sehr selten darüber nach, Einsparungen an den Managergehältern vorzunehmen. Sie nehmen an, dass dies die Leistung unterminieren und es unmöglich machen würde, qualifiziertes Personal anzulocken und langfristig zu binden. Diese Denkweise ist so fest verankert, dass selbst Unternehmen, die in der Finanzkrise Konkurs anmelden mussten, den Einsatz von Rettungsfonds verteidigten, durch die sie eben jenen Mitarbeitern hohe Bonuszahlungen zukommen ließen, die sie in die Katastrophe geführt hatten, und zwar mit dem Argument, dass dies erforderlich sei, wenn man die besten und intelligentesten Mitarbeiter anlocken |103| wolle. 4 Das gesamte System in vielen Firmen basiert auf der Annahme, dass die besten Mitarbeiter, die mit dem höchsten Potenzial, grundsätzlich nur von der Aussicht auf die höchstmögliche finanzielle Vergütung motiviert werden. Doch unsere Ergebnisse legen nahe, dass dies nicht unbedingt die beste Methode ist, um die Loyalität hoch qualifizierter Frauen zu entfachen und sie am Leben zu erhalten.
    Zufriedenheit im täglichen Arbeitsalltag
    Unsere Umfrage ergab, dass einer der markantesten Unterschiede zwischen Männern und