Die Büro-Alltags-Bibel

Job zu machen hat. Der eine bevorzugt klar geregelte Abläufe, der andere ist lieber spontan; der eine schließt unlautere Methoden kategorisch aus, für den anderen sind sie nur Mittel zum Zweck. Kritisieren bringt hier in der Regel wenig. Es handelt sich um Grundsatz- oder Charakterfragen.
Sachkonflikte
klingen zunächst nicht nach Zank zwischen Kollegen. Gemeint ist hier aber Uneinigkeit über eine Sache, ein Projekt etwa, bei dem verschiedene Vorstellungen darüber existieren, welches Ziel erreicht werden soll oder wenn es verschiedene Lösungsvorschläge gibt, die nicht zu vereinen sind. Jedenfalls nicht auf den ersten Blick. Hier können sachliche Auseinandersetzungen auf jeden Fall weiterhelfen.
Schwieriger ist es bei
Verteilungskonflikten
. Hier wird darüber gestritten, wie die vorhandenen Ressourcen verteilt werden sollen. Wer bekommt den Dienstwagen? Wer das Eckbüro? Wer die neue attraktive Praktikantin? Oder den feschen Assistenten? Solche Konflikte enden nicht selten im letzten Typus.
Machtkonflikte
dauern, das ist die gute Nachricht, selten lange. Wenn zum Beispiel zwei Abteilungen aus Kostengründen zusammengelegtwerden sollen und beide bisherigen Abteilungsleiter keinen Einfluss einbüßen wollen, ist der Machtkonflikt zwar sicher, aber in der Regel auch bald entschieden: Entweder durch ein Machtwort vom Oberboss oder weil einer der beiden Streithähne den Kampf gewinnt.
    Aus dieser Unterteilung lässt sich leicht ablesen, dass Kritik nicht durchweg zu einem positiven Ergebnis führt. Manchmal heizt sie das ohnehin erhitzte Klima nur weiter an. In diesem Fall ist es klüger, sich mit Nonchalance und der pragmatischen Philosophie des »Wu Wei«, des Handelns durch Nichthandeln, zu wappnen. Das heißt nicht, dass Sie gänzlich untätig bleiben und die Konflikte einfach aussitzen sollten (so klug das zuweilen auch ist), sondern dass Sie das Notwendige im rechten Augenblick tun – was bedeuten kann, einen korrupten Kollegen (anonym) zu verpfeifen oder im Extremfall den Arbeitgeber zu wechseln. Für alle anderen Konflikte aber gilt, dass Sie sich der strittigen Situation unbedingt und meist auch unmittelbar stellen sowie offen mit der anderen Partei kommunizieren sollten. Nur ein ebenso ehrliches wie respektvolles Gespräch führt hier zu einer Lösung. Einen anderen Weg gibt es nicht.
    Wie Sie sagen, was Sie nervt, ohne zu nerven
    In deutschen Büros ist oft Winter. Eine steile These, ich weiß. Aber Sie können sie ja prüfen. Im
Leadership-Blog
von George Ambler habe ich vor einiger Zeit eine Liste gefunden, die zusammenfasst, was klassische Bürokonflikte schürt. Diese Punkte eignen sich hervorragend als eine Art Checkliste für Bürofrust: Wenn Sie mehr als drei Punkte ankreuzen können, sind Sie auf dem besten Weg, nicht nur Opfer, sondern vor allem einer der Hauptverursacher von Bürokonflikten zu sein:
Sie halten sich nicht an Abmachungen und Arrangements.
Sie kümmern sich zuerst um den eigenen Vorteil.
Sie vermeiden Kompromisse und maximieren den Eigennutz.
Sie wollen alles und immer kontrollieren statt zu delegieren.
Ihre Worte und Taten widersprechen sich offensichtlich.
Sie verschweigen wichtige Informationen gegenüber Kollegen.
Sie belügen Ihr Umfeld.
Sie suchen die Schuld vornehmlich bei anderen.
Sie kritisieren öfter als Sie loben. Konstruktives Feedback ist bei Ihnen rar.
Sie setzen sich über Vertraulichkeiten hinweg und beteiligen sich am Flurfunk.
Sie treffen einsame Entscheidungen und erlauben niemandem, Ihnen dabei zu helfen.
Sie spielen die Stärken und Talente anderer herunter (um selber besser dazustehen).
Sie versäumen es, andere zu fördern oder in ihrer Entwicklung zu unterstützen.
Sie fragen nie um Rat oder Hilfe.
Sie sind eine Maschine, Privates im Job klammern Sie völlig aus (auch Humor).
Sie empfinden Kritik als persönlichen Angriff und schlagen entsprechend zurück.
Aufkommende Diskussionen, die Ihr Wirken schmälern könnten, ersticken Sie im Keim.
Sie versuchen Konflikte aller Art zu vermeiden oder herunterzuspielen.
Sie nutzen Meetings vor allem als Bühne zur Selbstdarstellung.
Sie schmieden hinterrücks Allianzen und Intrigen mit anderen Teams und Kollegen.
Der Rechtsstaatgrundsatz »Im Zweifel für den Angeklagten« ist Ihnen fremd.
Sie entschuldigen sich nie für Fehler, Missverständnisse oder schlechtes Benehmen.
    Das Problem am menschlichen Miteinander ist ganz häufig, dass wir die Dinge nicht sehen, wie sie sind, sondern die Dinge sehen, »wie wir