Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

Ergebnisse beide Seiten wirklich zufriedenstellen.
Geduld mit dem Prozess und den Menschen. Ob es sich um Fehler und Misserfolge handelt, die von den Mitarbeitern verursacht werden, oder um Ihre eigene Ungeduld, bevor Sie ein Ziel erreichen: Solche kurzfristigen Widerstände dürfen Ihren Blick auf die langfristig angestrebten Ergebnisse nicht trüben.
Sanftheit . Seien Sie nicht hart oder taktlos, wenn der andere sich öffnet und dadurch verletzbar wird.
Lernbereitschaft . Akzeptieren Sie, dass auch Sie nicht auf alles eine Antwort bieten können; versuchen Sie, von den Standpunkten, Urteilen und Erfahrungen der Geführten zu lernen.
Toleranz . Gehen Sie sparsam mit negativen Werturteilen um, halten Sie sich im Zweifel an das Unschuldsprinzip, und fördern Sie das Selbstwertgefühl Ihrer Mitarbeiter auch dann, wenn sie gerade nicht in Bestform sind.
Freundlichkeit . Seien Sie einfühlsam, rücksichtsvoll und denken Sie an die kleinen Dinge (die eigentlich die großen Dinge sind), mit denen Beziehungen am Leben erhalten werden.
Offenheit . Informieren Sie sich so genau und umfassend wie möglich über Zukunftschancen und Perspektiven der Geführten, und respektieren Sie zugleich ihre gegenwärtige Situation. Berücksichtigen Sie auch |81| Absichten, Wünsche, Werte und Ziele der Geführten, um zu vermeiden, dass Sie sich ausschließlich auf ihr Verhalten konzentrieren.
Mitfühlende Konfrontation . Akzeptieren Sie Fehler und Irrtümer, und haben Sie Verständnis für »Kurskorrekturen«; in einem Klima echter Wärme wissen die Geführten, dass sie auch einmal etwas wagen können.
Innere Beständigkeit. Ihr Führungsstil beschränkt sich nicht nur auf Techniken, die Sie nur dann ins Spiel bringen, wenn Sie etwas nicht durchsetzen können, vor einer Krise stehen oder in eine Sackgasse geraten sind. Stattdessen leben Sie kontinuierlich Ihre Werte vor und verzichten darauf, ein Bild von sich zu vermitteln, kurz: Ihr Führungsstil reflektiert, wer Sie sind und wer Sie einmal sein werden.
Integrität . Worte und Gefühle stimmen mit Gedanken und Handlungen überein. Ohne schlechte Absichten, ohne Vorteilsdenken und ohne Kontrollbedürfnis haben Sie das Wohl Ihrer Mitarbeiter im Sinn. Sie streben nach Kongruenz und überprüfen regelmäßig Ihre Ziele.
    Es fällt uns leicht, diese Prinzipien und Ideale berühmten Führungspersönlichkeiten zuzuordnen, wie etwa Mahatma Gandhi. Im Alltagsleben sind sie schon schwerer aufzuspüren. Gandhi antwortete auf diesen Einwand: »Ich behaupte, dass ich nicht mehr und nicht weniger als ein durchschnittlicher Mensch mit unterdurchschnittlichen Fähigkeiten bin. Ich bin kein Visionär. Ich bin ein praktischer Idealist. Mir kommt auch kein besonderer Verdienst für meine Mühen zu. Ich habe nicht den leisesten Zweifel, dass jeder Mann oder jede Frau das erreichen kann, was ich erreicht habe, wenn sie die gleichen Anstrengungen unternehmen und von der gleichen Hoffnung und vom gleichen Glauben beseelt sind.«
    Führungskräfte, die das Prinzip der prinzipienorientierten Führungsstärke bewusst für sich annehmen und verwirklichen wollen, stellen fest, dass sie in ihren Ansprüchen an die Mitarbeiter vorsichtiger werden, aber gleichzeitig auch mehr Zuversicht entwickeln. Je besser sie das Verhältnis zwischen Einflussnahme und Führung verstehen, desto mehr bildet sich ihre Fähigkeit aus, Menschen ohne Zwang zu führen. Sie erlangen einen ungeahnten inneren Frieden, weil sie klüger und effektiver führen.

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    |82| Kapitel 8
Freie Bahn der Kommunikation
    In der Wurzel der meisten Kommunikationsprobleme liegen eigentlich Wahrnehmungs- und Glaubwürdigkeitsprobleme. Wir sehen die Welt nicht so, wie sie wirklich ist, sondern wir sehen sie so, wie wir sie entsprechend unserem Bezugsrahmen oder unseren »Landkarten« definieren. Erfahrungen bestimmen die Wahrnehmung, und diese wiederum beeinflusst unsere Gefühle, unsere Einstellungen und unsere Verhaltensweisen in hohem Maß.
    Wahrnehmung und Glaubhaftigkeit
    Schwierigkeiten in den Bereichen Wahrnehmung und Glaubhaftigkeit können äußerst komplizierte Situationen schaffen, ob wir sie nun »Persönlichkeitskonflikte« oder »Kommunikationsstörungen« nennen. Wer von uns ist nicht überzeugt davon, er sehe die Welt genau so, wie sie ist, und nicht etwa so, wie sein persönliches Weltbild es ihn glauben machen will? Weil wir uns dieses Irrtums nicht bewusst sind, stellen wir uns allzu häufig auf den Standpunkt: »Wenn du