Die Karriere-Bibel

einvernehmliches finanzielles Arrangement ist die verbindliche Sprachregelung
     auf allen Ebenen: Über welche |363| Details wird gesprochen? Über welche nicht? Insbesondere Kündigungsgründe und finanzielle Abkommen sind Punkte mit großer
     Innen- und Außenwirkung. Zum Schluss gilt es, nach Abebben der Kündigungswelle unbedingt die alte neue Truppe anzusprechen.
     Tenor: Das Schlimmste ist überstanden, jetzt geht’s aufwärts – und ihr seid uns dafür wichtig!
     
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Laurenz Andrzejewski, Trennungs-Kultur. Luchterhand 2004

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    25. Oktober
Auf alle viere – Gekündigte reagieren immer gleich
    In der Literatur verklärt sich der Abschied gewöhnlich ins Romantische. Friedrich Schiller stellt allerdings nüchtern fest:
     »Der Abschied von einer langen und wichtigen Arbeit ist immer mehr traurig als erfreulich.« Wenn das alles wäre! Der einseitige
     Berufsabschied (vulgo: Kündigung) treibt die tollsten Charakterblüten: Die einen sind paralysiert, andere rasten aus, werden
     aggressiv, vielleicht sogar handgreiflich. Auch Manager bleiben nicht immer souverän. Falls Sie selbst eines Tages vor dieser
     Herausforderung stehen, bedenken Sie: Fehler haben teure Folgen. Profis unterscheiden Geschasste in vier Grundtypen, die entsprechende
     Verhaltensstrategien erfordern:
     
    Der Bettler: Dieser Typ ist entweder zu bedauern oder ein gewiefter Taktiker. Bettler jammern und feilschen unmittelbar nach der Kündigung
     aus (angeblich) blanker Existenzangst. Häufig bietet dieser Typ an, den gleichen Job für weniger Geld zu machen. Er appelliert
     ans soziale Gewissen und forciert die natürliche Beißhemmung. Vorsicht! Wer jetzt einlenkt, verschiebt das Problem nur. Nehmen
     Sie das Verhalten lediglich als Ausdruck der Loyalität, hören Sie sich die Vorschläge an – aber lassen Sie keinen Zweifel
     an Ihrer Entscheidung. Wiederholen Sie die Trennungsbotschaft. Diskutieren bringt nichts.
    Der Hitzkopf: Er schimpft, wird handgreiflich und verleiht seiner Wut, Enttäuschung und Angst Luft. Die Gefahr besteht, dass das Gespräch
     eskaliert, falls der Chef zurückschießt. Kaum besser: Der Vorgesetzte lässt sich einschüchtern und gerät in die Defensive.
     Bei diesem Typ gibt es nur eins: unbedingt ruhig bleiben! |364| Bleiben Sie sachlich, zeigen Sie Verständnis und vermeiden Sie jede wertende Aussage zu seinem Fehlverhalten. Dafür ist der
     Typ nicht offen, und es heizt die Stimmung unnötig an.
    Der Gefasste: Er zeigt keine Gefühle – keine Tränen, kein lautes Wort, nichts. Stattdessen pure Selbstbeherrschung. Achtung! Diese Signale
     werden oft falsch gedeutet: Tatsächlich können in solchen Menschen Zeitbomben ticken, die sie später in Saboteure oder Amokläufer
     verwandeln. Möglich ist aber auch, dass die Botschaft falsch verstanden wurde. Beobachten Sie die Körpersprache, wiederholen
     Sie die Nachricht und fragen Sie nach, was angekommen ist!
    Der Verhandler: Sein souveränes Auftreten, die gewählte Sprache und die stechenden Argumente signalisieren mentale Stärke wie solide Vorbereitung.
     Dieser Typ hat seine Hausaufgaben gemacht und mit der Kündigung gerechnet. Entsprechend genau hört er zu, hinterfragt Details
     und pokert. Die Hauptgefahr ist, die Gesprächsführung zu verlieren. Wer bei diesem Typ nicht hundertprozentig vorbereitet
     ist, könnte Zusagen machen, die er später bereut. Fertigen Sie in jedem Fall ein Protokoll an, das beide unterzeichnen.

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    26. Oktober
Haltbar bis … – Kündigung von Unkündbaren
    Das heutige Kapitel richtet sich zunächst an leitende Angestellte oder Unternehmer. Aber auch Arbeitnehmer können davon lernen:
     Es geht um die Kündigung von vermeintlich Unkündbaren. Das mag herzlos klingen. Für Manager ist es aber manchmal die einzige
     Chance, verkrustete Strukturen aufzubrechen und ihren Laden zu retten. Allen anderen offenbart das Kapitel, dass Jobs a) alles
     andere als sicher sind und b) was diese letztlich gefährdet. Drei Strategien ermöglichen die Trennung von Problemfällen:
     
    Erstens: Der Arbeitgeber kündigt verhaltensbedingt, etwa dann, wenn Mitarbeitern Fehler nachzuweisen sind. Das gelingt oft: Ein Unternehmen,
     das Lebensmittel produziert, übernahm einen |365| Wettbewerber und dessen Personal. Dabei stellte sich heraus, dass eine Führungskraft, 57 Jahre alt und seit 20 Jahren dem
     Betrieb zugehörig, über längere Zeit massiv gegen Hygienevorschriften verstoßen hatte. Noch vor Abschluss der Fusion wurde