Freiheit statt Kapitalismus

amerikanische und europäische Unternehmen während der Schuldenkrise der Achtziger in die Wirtschaft der lateinamerikanischen Länder eingekauft und sie in dauerhafte Abhängigkeit gebracht.
    Ein ähnlicher Prozess wiederholte sich nach der Südostasienkrise 1997. Zwei Monate nachdem sich Südkorea den IWF-Diktaten gebeugt und unter dem gleichen Druck auch andere Länder Südostasiens ihre Wirtschaft bedingungslos für ausländische Investoren geöffnet hatten, titelte das
Wall Street Journal:
»Wall-Street-Kehraus im asiatisch-pazifischen Raum«.
Die New York Times
sprach vom »weltweit größten Ausverkauf wegen Geschäftsaufgabe« und die
Businessweek
von einem »Basar für Firmenkäufe«. 64 Die Global Player gingen nicht nach Südostasien, um gleichberechtigt auf einem freien Markt mit den örtlichen Firmen zu konkurrieren, sondern sie übernahmen sie, zerlegten sie, verkleinerten sie oder schlossen sie sogar ganz, um sich lästiger Konkurrenz zu entledigen. Auch Osteuropa hat nach dem Fall der Mauer die »Segnungen« solcher Konzernstrategien erlebt.
    Größe statt Kreativität
    Der Konzentrationsprozess in der globalen Wirtschaft lässt sich auch an der Umsatz- und Gewinnentwicklung der 500 größten Unternehmen der Welt ablesen, die einmal jährlich vom Magazin
Fortune
veröffentlicht wird. Der Umsatz dieser Global 500 hat sich zwischen 1999 und 2008 nahezu verdoppelt und ist damit deutlich schneller gewachsen als die Weltwirtschaft. Die Summe der von diesen Unternehmen erzielten Profite hat sich von 250 Milliarden Dollar 1994 auf 1592 Milliarden Dollar 2007 sogar mehr als versechsfacht.
     
    Die 500 größten Weltkonzerne kontrollieren mittlerweile etwa die Hälfte der globalen Wirtschaftsleistung. Zwei Drittel des Welthandels werden von diesen Konzernen und zwischen ihnen abgewickelt.
     
    Die wachsende Konzentration lässt sich auch an der Entwicklung einzelner Branchen ablesen. In den dreißiger Jahren etwa gab es weltweit noch rund 50 relevante Automobilhersteller. In den Siebzigern konkurrierten international immerhin noch 25 relevante Autobauer miteinander. 2007 waren davon noch 13 übrig. Die globale IT-Branche wird heute von knapp zwei Dutzend global agierenden Konzernen dominiert. Auch das wirtschaftliche Gesicht der EU hat sich infolge dieser Konzentrationswelle verändert. Fast jeder Markt in der EU wird heute von den fünf größten Unternehmensgiganten der Branche gesteuert. Unzählige kleinere und mittlere lokale Firmen sind im Zuge der Binnenmarktliberalisierung unter die Räder gekommen. Und mit der Marktmacht wachsen der Profit und die politischen Einflussmöglichkeiten.
    Im Ergebnis gibt es diesseits und jenseits des Atlantiks immer weniger Wirtschaftsgiganten, die immer größere Teile des Weltmarktes mit ihren Erzeugnissen beliefern, durch geschickte Steuerarbitrage, Lohndumping und Produktionsverlagerungen an Billiglohnstandorte ihre Kosten drücken und so trotz weggesparter Ausgaben für Innovation und Anlageinvestitionen hohe Renditen einfahren.
    Fix it, sell it or close it
    Selbstverständlich gibt es im Rahmen der globalen Einkaufsstrategie auch immer wieder spektakuläre Pleiten, also Übernahmen, die sichnicht auszahlen, sondern den Aufkäufer sehr viel Geld kosten, bis er sich am Ende von der ungeliebten Beteiligung wieder trennt. Bekanntestes Beispiel einer solchen Pleite ist die Übernahme von Chrysler durch den Daimler-Konzern 1998, eine Story der verbrannten Milliarden, die knapp zehn Jahre später mit dem Verkauf von Chrysler an die Heuschrecke Cerberus abgeschlossen wurde. Weniger spektakulär, aber dafür wahrscheinlich noch häufiger sind jene Fälle, in denen kleinere innovative Firmen in Weltkonzerne integriert werden und dann verkümmern. »Wenn große Konzerne kleinere, innovative Unternehmen kaufen, die gerade ein lohnenswertes Produkt entwickeln, ist es mit der Innovationskraft meist vorbei. Die kreativen Innovatoren vertragen das strenge Regiment im großen Konzern nicht und fliehen bei erstbester Gelegenheit.« 65
    Zu diesem strengen Regiment gehört eben auch, dass nicht nur der Gesamtkonzern, sondern jede einzelne Einheit auf Maximalrendite getrimmt wird. Deshalb wird im Rahmen des globalen Unternehmensmonopoly nicht nur eingekauft. Was sich nicht optimal rentiert, wird ebenso gnadenlos wieder abgestoßen oder ganz geschlossen. »Fix it, sell it or close it«, lautet das Motto, erfunden von Jack Welch, CEO von General Electric in den Achtzigern und Vorbild