Fuehrungs-Spiel

kommen!«
    Eineinhalb Wochen später fuhren Rangnick und ich in den Golfklub St. Leon-Rot: gebaut, gegründet und geleitet von Dietmar Hopp. Rangnick war schon in der Vorwoche bei einer Golfrunde von Hopps Idee einer Fußballhochburg in der tiefen Provinz überzeugt worden, jetzt wollte der große Mäzen auch meine Vorstellungen kennenlernen. Er befragte mich intensiv zu meiner Vita und meinen Erfahrungen. Zum Schluss dann die entscheidende Frage: »Wie wollen Sie das hier umsetzen, in einem Fußballklub?« Aha, dachte ich kurz, der Hockeytrainer – auch Hopp weiß nicht so recht, ob ein Hockeytrainer Fußballer begeistern und anleiten kann. Doch ich hatte gemeinsam mit Ralf unsere Vorstellungen der Arbeit in Hoffenheim in einem kurz- und mittelfristigen Maßnahmenkatalog formuliert, den wir ihm übergaben.
    Die nächste präzise Hopp-Ansage ließ nicht lange auf sich warten: »Wir fahren jetzt nach Hoffenheim, wir zeigen Ihnen das Trainingszentrum der Profis und der Jugendlichen. Sie fahren mit mir.« Also gut. Auf der Fahrt unterbreitete Hopp mir sein Angebot für einen Fünf-Jahres-Vertrag. Stolz zeigte er dann Rangnick und mir die großartigen Möglichkeiten in den Trainingszentren, die schon heute jedem Vergleich mit Bundesligisten locker standhalten. Wir waren äußerst beeindruckt und verabredeten uns mit Hopp zum Abendessen. Dabei diskutierten wir über klare Abgrenzungen und Kompetenzen unserer Arbeit. Rangnick und ich waren überzeugt worden – und wir waren sicher, hier in Hoffenheim eine einmalige Gelegenheit zu erhalten, konzeptionell und gleichzeitig sehr leistungs- und ergebnisorientiert arbeiten zu können. Meine Affäre mit dem Fußball war zu einer festen Beziehung geworden.
    Doch noch galt meine absolute sportliche Konzentration und Zuwendung den Hockey-Jungs. Wir wollten den 17. September zu einem großen Festtag machen: Noch nie war es einer deutschen Ballsportnationalmannschaft gelungen, zwei mal hintereinander Weltmeister zu werden. Wie uns das glück te, habe ich im ersten Kapitel zu schildern versucht.
    Nach einem kurzen England-Aufenthalt mit meiner Familie begann ich meine Arbeit als Direktor für Sport- und Nachwuchsförderung in Hoffenheim im Oktober. Natürlich habe ich mich gefragt, wie rasch ich als Neuling im Fußball Autorität gewinnen könnte, doch alle Sorgen waren unbegründet. Alle Mitarbeiter, die Spieler und auch Hopp signalisierten nach innen wie auch in der Öffentlichkeit, wie stolz sie waren, dass nun »ein Weltmeister« mit ihnen arbeitete.
    Ganz nebenbei hatte ich mit Dietmar Hopp einen Men schen kennengelernt, der mir schon bald zeigte, dass ihn meine Arbeit durchaus nicht nur in Zusammenhang mit seiner Fußballleidenschaft interessierte. Aus unterschiedlich veranlagten Einzelspielern ein leistungsfähiges Team zu formen und dieses Team zu Höchstleistungen zu motivieren, dies hatte Hopp sein gesamtes Berufsleben getan. Und wie! Er kannte das Führungs s piel und hatte es perfektioniert: Hatte in Wall dorf bei Heidelberg ein Weltunternehmen geschaffen und mit den SAP-Betriebssystemen die gesamte Softwarebranche revolutioniert und war nebenbei zum mehrfachen Milliardär geworden. Das Wichtigste jedoch war: Seine Mitarbeiter fürchteten ihn nicht, sie respektierten, sie achteten, viele verehrten ihn. Woher ich das weiß? Zum einen durfte ich inzwischen einige von ihnen kennenlernen. Das allein müsste nichts bedeuten. Es gibt aber ein untrügliches Zeichen, ein in Zeiten der Globalisierung einzigartiges Signal. Solange Hopp Chef bei SAP war, verzichteten die Mitarbeiter darauf, einen Betriebsrat einzurichten, um ihre Interessen als Arbeitnehmer zu wahren. Hopp hatte geschafft, was kaum einem seiner Kollegen aus der Liga der Global Player gelungen war: Er hatte die Menschen für sich gewonnen – zum Gewinn des Unternehmens.
    Dass Hopp sich also für meine Methode der emotionalen Führung interessierte, war mehr als eine große Ehre. Schon bald lud er mich ein, vor Führungskräften der SAP zu sprechen. Die Resonanz war enorm, ich wurde mit Fragen buchstäblich bombardiert. Es folgten Einladungen anderer Konzerne. Inzwischen könnte ich einmal pro Woche in den Führungsetagen deutscher Unternehmen über meine Arbeit sprechen. Ich tue dies nur ganz vereinzelt, doch immer wieder dreht sich alles um dieselbe Frage: Wie kann es gelingen, Menschen und Teams so zu führen, dass sie imstande sind, über sich hinauszuwachsen – und dabei die Menschen in ihrer Individualität zu