Google-Mitarbeiter Nr. 59

Marketingfachleuten weltweit. Sein Logo zu manipulieren bedeutete das Verwässern der Identität.
    Als er aufhörte, mich danach zu fragen, wusste ich, dass ich ihn überzeugt hatte.
    Ich irrte mich. Sergey war keineswegs überzeugt; er hatte lediglich keine Lust, sich ständig zu wiederholen. Deshalb wandte er sich stattdessen an Susan. Susan diskutierte nicht mit ihm, sondern begab sich sofort auf die Suche nach einem Künstler, der Sergeys Vision umsetzen konnte. Sie stieß auf den Illustrator Ian Marsden und beauftragte ihn mit der Arbeit. Im Mai 2000 schuf Ian das erste Google Doodle 43 . Es zeigte – welch Überraschung – Aliens, die sich mit unserem Logo davonmachten.
    Professor Ken Palin von der New Yorker Universität schuf für den Valentinstag ein pochendes Herz-Applet und für Ostern ein »Hüpfender-Hase-Spiel«. Larry zeigte seine Dankbarkeit mit einem Angebot an Google-Aktien in einer Höhe, die Kens Programm zu dem vermutlich bestbezahlten aller Zeiten machte.
    Unsere User liebten die Beliebigkeit der Logo-Kunstwerke und schickten uns Dutzende anerkennender E-Mails. Googles brillante Strategie der Vermenschlichung eines ansonsten sterilen Interface mit süßen kleinen Comicwesen war ein Riesenerfolg. Und ich, Googles Online-Brandmanager, verantwortlich für den Aufbau von Googles Bekanntheitsgrad und Markenwert, hatte mich dem so hartnäckig wie nur möglich widersetzt. Ja, wäre es meine Entscheidung gewesen, hätte es niemals Google Doodles gegeben, sondern nur unser kaltes, steifes Logo, eingehüllt in ein Laken makelloser weißer Pixel.
    Selbst ein Blinder konnte sehen – meiner Meinung nach –, dass ich recht hatte. Und doch irrte ich mich gewaltig. So war Google – es brachte dich dazu, all deine Annahmen und erfahrungsbasierten Überzeugungen infrage zu stellen, bis du ins Grübeln kommst, ob oben wirklich oben ist oder nur eine andere Art von unten.
    Warum falsch richtig war
    Larrys Geschäftsordnung
Nichts delegieren: Erledige so viel wie möglich selbst, um die Abläufe zu beschleunigen.
Steh nicht im Weg, wenn du nichts Wertvolles beitragen kannst. Lass die Leute, die den Job erledigen, sich dabei unterhalten, während du etwas anderes erledigst. Sei kein Bürokrat.
Ideen sind wichtiger als das Alter. Nur weil jemand jung ist, heißt das nicht, dass er keinen Respekt und keine Kooperation verdient.
Das Schlimmste, was du tun kannst, ist, jemanden davon abzuhalten, etwas zu tun, indem du sagst: »Nein. Basta.« Wenn du Nein sagst, musst du demjenigen helfen, eine bessere Lösung zu finden.
    Larry verkündete diesen überschaubaren Prinzipienkatalog erst 2004. Aber selbst wenn mir diese Prinzipien vom ersten Tag an bekannt gewesen wären, hätte es eine Weile gedauert, mein Betriebssystem neu zu programmieren, sodass es sie akzeptierte. Ich erwies mich als sehr gut im Neinsagen.
    Meine früheren Jobs hatten mir die Überzeugung eingeimpft, dass schlechte Ideen vernichtet werden mussten wie Termiten, bevor sie unser Hauptgeschäft wegnagen konnten. Wenn ein Vorschlag nicht angekettet war an eine felsenfeste Erfolgsgarantie, verstärkt durch eine Fünfjahresprognose, Break-even-Points und mit Aufwärtstrend-Pfeilen daherkam, war es eine schlechte Idee.
    Bei der Merc lernte ich, dass die voraussichtliche Antwort stets Nein lautete, wie in: »Wenn dir kein Vorgesetzter gesagt hat, dass du das tun sollst, dann tue es auch nicht.« Bei Google lautete die vermutliche Antwort Ja. Du sollst Initiative übernehmen, wenn auch nie klar war, wie weit du allein gehen durftest.
    Larry und Sergey hatten nie in einem Unternehmen gearbeitet, wo man es sie anders gelehrt hatte – sagen wir mal ein Unternehmen, das seit anderthalb Jahrhunderten vergangene Ereignisse anhand der Zellstoffüberreste toter Bäume protokollierte. Deshalb musste ich aufhören zu sagen: »Dies sind meine Bedenken« und anfangen zu sagen: »Dies braucht ihr, damit es funktioniert.«
    Sergey gab mir eine Chance, als er den Damm meines Widerstands sprengte und Homepage-Logos hindurchgesickert kamen. Wenn ich sie schon nicht zurückhalten konnte, dann konnte ich sie wenigstens so umleiten, dass sie nicht den Markenwert zerstörten, den wir bereits geschaffen hatten.
    Karen White war die Webmasterin und als solche verantwortlich für die Homepage. Die Webmasterin bildete auch eine Hälfte der Online-Brandgroup, die an mich berichtete. Wenn wir keine externe Hilfe hinzuzogen, würde Karen die Logos gestalten.
    Zu der Zeit, als Ian