Google-Mitarbeiter Nr. 59

angesprochen und auf den folgenden Seiten werde ich mich dem erneut widmen. Urs stellte klar, dass das Hinzufügen von talentierten Mitarbeitern alles behob außer Haarausfall. Larry und Sergey stimmten dem zu – solange die Talente der neuen Mitarbeiter im technischen Bereich angesiedelt waren. Ich hatte die Möglichkeit, einen Marketingkoordinator einzustellen, aber für lange Zeit arbeiteten die einzigen Personen, die Cindys Gruppe hinzugefügt wurden, an Public Relations. Das bedeutete, dass ich jede Menge zu tun hatte mit dem Aktualisieren des Inhalts unserer Website, während ich gleichzeitig die Zusammenarbeit mit unseren Anzeigenpartnern und die Affiliate-Programme überwachte sowie unseren User-Unterstützungsservice.
    Larry und Sergey wollten das Verhältnis von Technikern und Nicht-Technikern bei Google 50:50 halten, aber während des Dotcom-Fressrausches war die Ausbeute gering. Und im Bereich Einstellungen akzeptierte Urs nichts, was unterhalb der Perfektion angesiedelt war. »Im April 2000«, so erzählte er mir, »haben wir keinen einzigen Vertrag unterschrieben. Eigentlich wollten wir pro Monat drei Mitarbeiter einstellen. Wir haben uns gefragt: ›Haben wir etwas falsch gemacht? Sind wir zu streng? Wir können nicht erfolgreich sein, wenn wir keine Leute einstellen.‹ Dann haben wir uns alle Bewerbungen noch einmal angesehen und gesagt: ›Nein, es war die richtige Entscheidung.‹«
    Glücklicherweise (für Google), platzte die Dotcom-Blase im darauffolgenden Monat. Programmierer erwärmten sich plötzlich für die unangemeldeten Anrufe von Recruitern und Urs begann, Lebensläufe zu sammeln, die zum Profil eines guten Google-Technikers passten.
    »Niemand hatte Erfahrung mit Suchmaschinen«, erinnert sich Urs. »Am wichtigsten war, was sie sonst noch getan hatten, wie tecshnisch versiert sie waren und wie lernfähig.« Er diktierte den HR-Mitarbeitern von Google ein Motto: »Fähigkeit hat bei Einstellungen Vorrang gegenüber Erfahrung.« 46 Brillante Generalisten konnten sich selbst neu programmieren wie Stammzellen innerhalb des Unternehmenskörpers: Sie würden ein Problem lösen, dann morphen und weiterziehen, um sich der nächsten Herausforderung zu stellen.
    »Der Schlüssel bestand darin«, sagte Urs, »dass sie in der Lage waren, eigenständig Fortschritte zu erzielen, denn zum Babysitten haben wir keine Zeit. Sie müssen über eine gute Urteilsfähigkeit verfügen, ob erst eine Absprache nötig ist oder nicht.«
    Google-Generalisten mussten sattelfest sein, nicht nur was das Programmieren anging, sondern auch bei Hardware- und Leistungsthemen, die wesentlich waren für das Skalieren der Suchmaschine. Die meisten frischgebackenen Informatikabsolventen verfügten nicht über diese Bandbreite an Wissen, aber Urs und die Gründer blieben unerbittlich, dass nur jene einen Vertrag bekamen, die sich schnell neues Wissen aneignen konnten. »Es war schwer vorauszusagen, wo das nächste Feuer ausbrach«, erklärte Urs. »Wenn du nur weißt, wie du A zu tun hast, sich die Firma jedoch in eine Richtung bewegt, in der A nicht mehr wichtig ist, wirst du unweigerlich dafür plädieren, dass wir A tun müssen. Wenn du dagegen Generalist bist, bedroht dich eine solche Veränderung weitaus weniger. Stattdessen sagst du: ›Prima. Klasse. Es ist aufregend, dass wir etwas anderes anpacken.‹«
    Diese Erwartung richtete sich an jeden bei Google. Ich musste Schlüsselprobleme identifizieren, sie lösen oder lernen, wie man sie löste. Zu sagen: »Das kann ich nicht, weil ich nicht weiß, wie es geht«, offenbarte einen Mangel an Initiative, Flexibilität und vielleicht sogar IQ. Für mein Gefühl, wie ein Büro agierte, war es ein Schock. Ich hatte vor allem in Unternehmen mit Gewerkschaftsangehörigen gearbeitet, wo es zu Beschwerden kam, wenn man sich einer Aufgabe annahm, die jemand anderem »gehörte«. Einmal habe ich die Wandschalter in einem leeren Fernsehstudio betätigt und wurde ausgeschimpft, weil Lampen nur von Mitarbeitern der NABET (National Accreditation Board for Education and Training) ein- und ausgeschaltet werden durften. Während meiner Arbeit bei Werbeagenturen schrieben Medieneinkäufer keine Texte, führten Texter keine Kundengespräche und kauften Account-Mitarbeiter keine Sendezeit. Das hätte die natürliche Ordnung verletzt.
    Matt Cutts, der eine Nische herausarbeitete, um Porn und Spam anzugreifen, das die Suchergebnisse herabsetzte, fasste unsere Unternehmensphilosophie wie folgt