Mein Boss, die Memme

bahnen. Letztere müs­ sen für ihre Ober-Bosse die Suppe auslöffeln und mit ihnen die Team­leiter und Mitarbeiter. Die Vorstände selbst aber verkriechen sich in ihren Elfenbeinturm, um sich mit den Niederungen des operativen Geschäfts und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter nicht auseinandersetzen zu müssen.
    Die Top-Memmen in den Vorstandsetagen – sie sind die schlimmsten, die feigsten unter den Memmen-Bossen.
    Wie ich ein solches System der Kontrolle, der Unterdrückung, des Misstrauens und der Gier nenne?
    Ich nenne es eine Diktatur von sich selbst bereichernden Ego-Shootern, die am Ende mit ihrem Unternehmen keinerlei Leidenschaft verbindet, sondern nur noch blanke, aber gut verschleierte Gier. Und die Angst, dass diese Gier sich eines Tages rächen könnte.
    Vielleicht sollten wir, die Mitarbeiter, uns einmal für längere Zeit aus dem Firmennetzwerk abmelden? Das wäre ein erster Schritt. Doch das Arsenal an Kontrollinstrumenten ist mit der technologischen Gleichschaltung und Datenerfassung noch längst nicht erschöpft.
    Das institutionalisierte Misstrauen
    Die Zentrale, die den Schleier eines gleichgeschalteten Systems über unsere gesamten Arbeitsabläufe legt, ist weit weg vom alltäglichen Geschäft. Von dort also, wo Produkte produziert und vertrieben und der direkte Kontakt mit den Kunden gepflegt wird. Je größer das Unternehmen, desto größer auch die Distanz.
    Distanz aber erzeugt Unwissen. Unwissen erzeugt Unsicherheit. Unsicherheit erzeugt Misstrauen. Und Misstrauen erzeugt – noch mehr Kontrolle.
    Wenn die Chef-Theoretiker in der fernen Zentrale überlegen, wie sie ihre Untertanen in den weit verstreuten Territorien noch besser in den Griff bekommen können, wird ihnen mit ihrem MBA -geschulten Blick auf das vor ihnen liegende Organigramm schnell klar: Sie brauchen Helfer.
    Sie brauchen willige Diener, die den dunklen Geist des Vor ­stands in sich aufnehmen und weitertragen. Und vor allem: Die kontrollieren, ob diesem Geist auch überall, in jeder Zelle des Unternehmens, in jeder Niederlassung Gefolgschaft geschworen und geleistet wird. Helfer also, die in allen Bereichen des Unternehmens die Prozesse standardisieren. Und dabei verlässlich den Mund halten über die wahren Motive der Kontrolle.
    Sie brauchen kleine Memmen. Also züchten sie sich welche.
    So sind die Organigramme in den vergangen Jahren um ei nige Kästchen erweitert worden. Mit Abteilungen, die Management-Aufgaben übernommen haben. Aufgaben für Manager, die andere Manager in den weit verstreuten Niederlassungen kontrollieren.
    Es sind Abteilungen, die rein gar nichts mit dem eigentlichen Geschäft eines Unternehmens zu tun haben. Sie nennen sich Human Resources oder Personalverwaltung, Finance oder Controlling, Rechtsabteilung oder Compliance. Diese Abteilungen gab es in der einen oder anderen Form schon immer. Doch sie haben enorm an Bedeutung gewonnen.
    Sie haben sich zu einer institutionalisierten Form der Misstrauensverwaltung gewandelt, deren Aufgabe es ist, alle Arbeitsschritte zu vereinheitlichen – auf Basis des kleinstmög­lichen gemeinsamen Nenners aller Niederlassungen und Fi­­lialen. Einem Niveau also, das weit weg ist von den Höchstleistungen der praxiserprobten Macher an der Kundenfront.
    Die Kontrollabteilungen sind der Bürokratie gewordene Aus ­druck des Misstrauens, das die Vorstandsetage gegenüber ihren eigenen Führungskräften und deren Mitarbeitern hegt. Und ein sehr effizientes Mittel, um aus Chefs entmündigte Memmen zu machen.
    Human Resources:
Wie unfähig sind unsere Führungskräfte?
    Nicht immer sind Misstrauen und Kontrolle offensichtlich. Oft kommt dieses Misstrauen in einem Gewand, das als Unterstützung für das mittlere und untere Management an­gepriesen wird. Zum Beispiel, wenn die zentrale Personal­abteilung den Abteilungs- und Teamleitern plötzlich einen Fragebogen liefert, den die Führungskräfte von nun an einmal im Jahr für ein Personalgespräch zu nutzen haben. Ein Elektroingenieur hat diese Praxis folgendermaßen erlebt:
    27 Fragen, die keiner braucht
    Â»Mein Vorgesetzter und ich arbeiten schon einige Jahre zusammen. Wir haben ein gutes Verhältnis. Das spürt man bei den Personalgesprächen. Wir reden beide frei von der Leber. Sagen, was Sache ist. Was wir von einander erwarten, was gut war, was besser sein