Mitarbeiter richtig fuehren

allein durch die Erstellung von Problemlö-sungskonzepten zu beherrschen sind. Erst durch die umfangreiche Integration der Betroffenen, ihres Wissens und ihrer Initiative lässt sich ein Veränderungsprozess erfolgreich gestalten. Das bedeutet aber auch, dass zunehmend Kontrolle und zentrale Entschei-dungsmacht durch Selbststeuerung und Rückkopplungsprozesse ersetzt werden. Durch ein konsequentes integratives Veränderungs-management verändern sich daher zwangsläufig immer auch die grundlegenden Strukturen und Verhaltensweisen der gesamten Organisation.
Erfolg durch Mitarbeiter- und Kundenorientierung: Denn Qualität hat nun einmal nicht nur Konsequenzen für die Organisation der Arbeit, sondern auch für die Einstellung zur Arbeit.
8.3 Leistungssteigerung durch neue Weisungsstrukturen
    In der Organisation geht es gerade bei der Überwindung bürokratischer Hemmnisse um mehr als die Umstrukturierung oder Optimierung des Bestehenden oder um die organisatorisch-technische Rationalisierung. Vielmehr beruht die Überlegenheit von hierarchiearmen Organisationen, die auf Zusammenarbeit von eigeninitiativen Mitarbeitern bzw. Gruppen in offenen Strukturen angelegt sind, auf der Abkehr von den üblichen Weisungsgewohnheiten.
    Und der Wandel hieraus erstreckt sich über Jahre, bedingt Stehvermögen und auch Energie, bis letztlich die Zusammenarbeit der Mitarbeiter in zunächst ungewohnter Verantwortung für Ziele, aber auch Freiheit in der Arbeitsausführung wieder eingespielt und leistungsfähig ist.
    Wettbewerbsentscheidend ist, wer wann mit dem Prozess der Veränderung beginnt bzw. bereits begonnen hat und hierdurch einen zeitlichen Vorsprung gewinnt. Die Qualität der Organisation drückt sich nicht durch reibungsloses Funktionieren aus, sondern vielmehr in der Leistungsfähigkeit gegenüber den Kundenwünschen und Marktanforderungen.
    Was heute als entscheidender Faktor gilt, kann morgen bereits durch die eine oder andere Anforderung unwichtig sein. Deshalb ist die Reaktionsfähigkeit einer Organisation auf die Fülle von Signalen, die sie an ihren Berührungspunkten zur Außenwelt erhält, entscheidender Bestandteil ihrer Leistungsfähigkeit. Die gängige Organisationsform, deren Nachteil heute im Wettbewerb spürbar wird, hat Merkmale, die bis heute beim Management in hohem Ansehen stehen: Es wird von oben nach unten geführt und die Organisation muss von oben gut steuerbar sein, also weisungsgebunden. Es werden klar definierte Rollen und Aufgaben zugewiesen. Der Aufbau selbst geht von einem Modell der Gliederung und Weisungsgebundenheit aus, z.B. nach Funktionen, Projektgruppen, Marktsegmenten.
    Auch die zeitliche Entwicklung einer solchen Organisation verläuft über charakteristische Stufen. Zu Beginn funktioniert das einfache „Top-down“-Führungsprinzip problemlos. Daher werden unerlässliche Abstimmungsprozesse quer zu den vertikalen Weisungswegen oft kaum wahrgenommen, weil die Beteiligten sich kennen und informelle Kanäle im Interesse des Ganzen nutzen. Die Kommando-Linie „one man – one boss“ hat dadurch allerdings nur fiktiven Charakter, weil sie die informellen Beziehungen überdeckt. Wenn Größe und Komplexität einen Punkt erreicht haben, an dem der Bedarf an Matrix-Beziehungen bewusst wird, beginnen die Unternehmen gewöhnlich, diese mit Entscheidungsregeln zu institutionalisieren, weil eine unklare Verantwortung nicht in das Denkschema passt.
    Verantwortung und – im Zweifelsfall – auch Schuld müssen vom Vorgesetzten zugeordnet werden können. Am Ende steht der untaugliche Versuch, eine dreidimensional gewordene Matrix aus funktionalen, produktgruppenbezogenen und regionalen Zuständigkeiten nach eindeutigen Regeln zu führen. Besonders wenn sich externe Anforderungen ändern, kämpfen „Organisatoren“ ständig um die Perfektionierung des Systems einschließlich der darin arbeitenden Menschen. So kann man zwar weiterarbeiten, am Ende aber führt das zu einem komplizierten und unbeweglichen Zustand. Es entstehen Probleme durch zu viel Ordnung und Zuständigkeit. Zudem ist ein hoher bürokratischer Aufwand notwendig, um diesen Zustand zu schützen und arbeitsfähig zu halten.
    Der Tendenz zur Perfektion erliegen Organisationen auch, weil es für Vorgesetzte bequem und geradezu verführerisch ist, jeder Fehlleistung mit einer neuen Organisationsanweisung zu begegnen, um damit „Löcher ein für alle Mal zu stopfen“. Eine derartige Entwicklung führt aber letztendlich nur zu einer Art