Personalgespraeche richtig fuehren

das abgesichert ist oder auf eigenen Beobachtungen beruht. Auf diese Weise wird verhindert, dass der Vorgesetzte sein Urteil emotional fällt, anstatt es rational zu begründen. Eine wichtige Unterlage ist die Stellenbeschreibung. Sie dient dem Vorgesetzten festzustellen, welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der zu beurteilende Mitarbeiter hat und welche Anforderungen an ihn gestellt werden.
    Des Weiteren sollte die Personalakte herangezogen werden, um mögliche Abmahnungen als Beweismittel zur Hand zu haben. Auch Gesprächsnotizen des Vorgesetzten aus Kritik- oder Anerkennungsgesprächen können zum Beurteilungsgespräch herangezogen werden. Im Rahmen der psychologischen Gesprächsvorbereitung sollte sich der Vorgesetzte noch einmal mögliche Beurteilungsfehler bewusstmachen – auch wenn die eigentliche Beurteilung bereits durchgeführt wurde. Es kann ihm helfen, Fehler vor der Gesprächsdurchführung zu erkennen und gibt ihm Gelegenheit sein Urteil zu korrigieren.
    Vor der Gesprächsdurchführung sollte der Vorgesetzte das Gespräch strukturieren. Auch wenn zur Beurteilung ein Beurteilungsbogen benutzt wurde, trägt dieser nicht zur Struktur bei. Wenn Formulare so angewendet werden, besteht die Gefahr, dass jede einzelne Beurteilung, die Sie durchführen, gleich strukturiert ist – unabhängig davon, ob ein Mitarbeiter ein gutes oder ein schlechtes Jahr hinter sich hat, oder sein Arbeitsbereich sich stark oder überhaupt nicht verändert hat. Dies kann aber nicht Sinn der Sache sein. Vielmehr muss sich die Gesprächsstruktur am Ziel orientieren, das Sie erreichen wollen. Nach der Vorbereitung, für die sich jeder Vorgesetzte aufgrund der besonderen Bedeutung der Beurteilung für den Mitarbeiter genügend Zeit nehmen sollte, folgt die eigentliche Gesprächsdurchführung.
12.3  Dialogische Gesprächsdurchführung
    Zu beachten ist, dass es sich bei dem Beurteilungsgespräch um ein Beratungs- bzw. Informationsgespräch handelt und nicht um eine Urteilsverkündung. Ergänzend anzumerken ist, dass der Vorgesetzte nochmals den Anlass, Erwartungen und Ziele des Gespräches nennt. Ebenso ist es ratsam dem Mitarbeiter die voraussichtliche Dauer des Gespräches zu nennen, um ihm zu zeigen, dass man sich ausreichend Zeit für das Beurteilungsgespräch genommen hat. Des Weiteren sollte das Gespräch dialogisch, offen und angstfrei angelegt werden. Von einer Gesamtbeurteilung nach der Gesprächseröffnung, wie sie teilweise empfohlen wird, ist abzuraten. Dieses Pauschalurteil widerspricht dem Streben nach differenzierter Beurteilung. Der Vorgesetzte muss damit rechnen, dass der Mitarbeiter bei einem positiven Pauschalurteil an den folgenden Ausführungen weniger Interesse zeigt und ein negatives Pauschalurteil Widerstand beim Mitarbeiter auslöst. Empfehlenswert ist es, mit einer Beschreibung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten in der zu beurteilenden Periode zu beginnen. Dies stellt sicher, dass darüber keine Meinungsverschiedenheiten vorliegen. Beginnen sollte der Vorgesetzte mit positiven Aspekten, die natürlich auch begründet werden müssen. Danach kann mit konstruktiver und sachlicher Kritik fortgefahren werden.
    Im folgendem sollte ein Wechsel zwischen Lob und Kritik stattfinden, damit nicht das eine oder andere geblockt auftritt. Während der Gesprächsdurchführung ist darauf zu achten, dass der Redeanteil des Vorgesetzten nicht überhand nimmt und ein Dialog stattfindet. Dieser kann unter anderem entstehen, indem der Vorgesetzte den Mitarbeiter auffordert eine Selbsteinschätzung vorzunehmen. Es hat gleichzeitig den Vorteil, dass der Mitarbeiter mögliche Leistungsmängel bzw.Verhaltensschwachpunkte selbst erkennt (dies ist jedoch nicht zu verwechseln mit Selbstkritik!). Ebenso kann und sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter zur Stellungnahme zu einzelnen Beurteilungspunkten auffordern, um Ursachen für Schwachpunkte herauszufinden. Es ist weiterhin darauf zu achten, dass Kritikpunkte vom Mitarbeiter auch als solche erkannt werden. Der Vorgesetzte hat deutlich und unmissverständlich Kritik zu üben. Von Bedeutung ist die Erörterung unterschiedlicher Auffassungen. Diese dürfen nicht unbesprochen im Raum stehenbleiben. Es könnte passieren, dass der Mitarbeiter mit seiner Unterschrift unter die Beurteilung, diese zwar zur Kenntnis nimmt, aber inhaltlich nicht mit ihr übereinstimmt. Kritikpunkte und Leistungsmängel müssen daher durch einen Soll-Ist-Vergleich begründet werden. Zu vermeiden