The Innovator's Dilemma

dafür aber auch nur eingeschränkte Funktionalitäten hatte. Für diese Anwendungen hätte eine 10-MB-Speicherkapazität mehr als genügt.

    Unglücklicherweise war das Laufwerk mit kostenintensiven Produkteigenschaften für den PDA-Markt ausgestattet. Daher konnte es die Preisvorstellungen einer disruptiven Innovation am Markt der Videospiele nicht erfüllen. Nachdem die Führungskräfte von HP so hart daran gearbeitet hatten, die Verkaufsziele für den PDA-Markt zu erreichen, hatten sie wenig Geduld und vor allem kein Geld mehr, eine einfachere, abgespeckte Version dieses Laufwerks für den sich jetzt herauskristallisierenden Markt zu entwickeln. Ende 1994 wurde das Produkt vom Markt genommen.

    Im Nachhinein gestand sich das HP-Management ein, dass es sein größter Fehler war, unter der Annahme zu agieren, dass seine Marktprognosen richtig waren, ohne auch nur im Geringsten in Betracht zu ziehen, dass diese auch falsch hätten sein können. Es wurde aggressiv in Produktionskapazitäten investiert – ausgehend von den Marktprognosen für PDAs. Es wurden Produkteigenschaften – beispielsweise der Sensor – entwickelt und eingebaut. Dafür wurde intensive Marktforschung betrieben und diese Eigen [173] schaften wurden – basierend auf den Forschungsergebnissen – in weiterer Folge für den Markt als äußerst wichtig eingestuft. Detaillierte Planung und aggressive Investitionen sind wichtig bei evolutionären Innovationen. Erst im Nachhinein erkannten die Führungskräfte, dass disruptive Technologien ein anderes Vorgehen erfordern. Hätten sie noch einmal die Möglichkeit, Kittyhawk am Markt einzuführen – so ihre Aussagen – würden sie nicht davon ausgehen, dass sie oder sonst irgendjemand mit Sicherheit wüsste, welche Kunden welche Volumina dieses Produktes benötigten. Ein vermehrt explorativer, flexiblerer Ansatz in der Produktentwicklung und im Aufbau der Produktionskapazitäten wäre nötig gewesen. Sie würden sich, hätten sie eine zweite Chance, Schritt für Schritt in den Markt vortasten. Dies gäbe ihnen ausreichend Flexibilität, ihr Entwicklungsprogramm und ihre Strategien zu verändern und sich dem anzupassen, was sie im Laufe des Projektes lernen.

    Die Führungskräfte von Hewlett-Packard waren natürlich nicht die einzigen, die so handelten, als wüssten sie genau, wie der Markt für eine disruptive Innovation aussieht. Wie die folgenden Beispiele zeigen, sind sie in bester Gesellschaft.

Hondas Invasion des nordamerikanischen Marktes für Motorräder

    Der Erfolg von Honda beim Eintritt in den nordamerikanischen und europäischen Markt für Motorräder ist ein vielzitiertes Beispiel für eine klare, überlegte Strategie – gepaart mit konsequenter Umsetzung. Demnach hatte Honda eine gut überlegte Produktionsstrategie, basierend auf Erfahrungskurveneffekten. Mit zunehmendem Produktionsvolumen senkte Honda Schritt für Schritt die Preise entlang der Erfahrungskurve. Niedrigere Stückkosten ermöglichten niedrigere Preise. Niedrigere Preise führten zu höheren Mengen, die wiederum die Stückkosten senkten usw. So wurde ein nachhaltiger Kostenvorteil aufgebaut. Diese Position wurde von Honda genutzt, um höhere Marktsegmente anzugreifen und fegte schließlich eine Reihe etablierter Motorradhersteller vom Markt. Ausnahmen waren Harley Davidson und BMW. Sie konnten gerade noch überleben ‍ ‍ ‍ 223 . Honda kombinierte die Produktionsstrategie mit einem intelligenten Produktdesign, einprägsamer Werbung und einem zweckmäßigen, breiten Händlernetz, das die unkonventionellen Motorradfahrer – Harley Davidsons Kernzielgruppe – gut erreichte. In dieser Form erzählt ist diese Geschichte ein Beispiel für brillante Strategie und operative Exzellenz – ein Traum jedes Strategen. Die Wahrheit hinter Hondas Erfolg ist aber eine andere ‍ ‍ ‍ 224 – hört man auf jene Führungskräfte, die bei Honda damals verantwortlich waren.

    In den Jahren der Armut und des Wiederaufbaus der japanischen Nachkriegszeit entstand Honda als ein Hersteller von kleinen, robusten Motorrä [174] dern für japanische Distributoren und Einzelhändler, die damit in den verstopften Straßen der japanischen Städte kleine Zustellungen für ihre lokalen Kunden machen konnten. Honda entwickelte eine bemerkenswerte Expertise für die Herstellung kleiner, effizienter Motoren für diese Motorräder. Die Verkaufszahlen stiegen von 1 ‍ 200 im Jahre 1949 auf 285 ‍ 000 im Jahre 1959.

    Hondas Manager wollten nun