Avec Eux...

tous sont en bureaux paysagés, j’ai demandé un bureau fermé. Francis Bouygues m’a fait un cadeau extraordinaire en acceptant ma requête.
    J’avais un grand siège de président, tout noir, et j’étais dedans, toute petite, assise en tailleur dans mon « uniforme » : des leggings noirs, de jolies vestes souvent siglées Chanel, et des petites tennis blanches. Par la baie vitrée, je voyais tout Paris, encore plus spectaculaire quand la nuit tombe en find’après-midi et que Paris devient effectivement la Ville lumière. Il y avait une espèce de sensation de toute-puissance, peut-être, mais ce qui est sûr, c’est qu’il y avait un vrai décalage entre ma personnalité et ce rôle de « reine de la ruche » qu’on m’avait donné à tenir.
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    L’alchimie et le métissage de pensées diverses, empreintes d’expériences et de compétences personnelles, contribuent à l’effervescence de la création. De ce travail d’équipe naissent des concepts dont je confie la réalisation à des productions extérieures, que je suis jusqu’au P.A.D., le « prêt à diffuser ». Lorsque nous sommes au stade de la diffusion, nous savons que nous avons gagné. Mais une autre épreuve nous attend : le verdict de l’Audimat, juge impartial. Nous patientons, l’hameçon au cœur, chevillés aux parts de marché – autrement dit au nombre de personnes devant leur poste de télévision à une heure donnée, au moment où nous avons décidé de programmer l’émission à laquelle nous croyons tant ! C’est notre fiche de température. Chaque matin à 8 h 15, nous attendons le diagnostic. Nous produisons pour plaire aux autres, pour être regardés. Si nous y parvenons, alors nous sommes tout simplement heureux…
    Heureux, oui, mais à quel prix ? Telle une épée de Damoclès au-dessus de nos têtes, l’Audimat règne sans partage. En tant que responsables de programmes, directeurs de chaînes, producteurs, nous avons une obligation de résultats. Impossible d’y couper. Le marché publicitaire est roi.
    En 2004, Patrick Le Lay, interviewé parmi d’autres chefs d’entreprise dans le livre Les Dirigeants face au changement , a donné clairement sa vision sur le sujet, ce qui lui a valu quelques critiques saignantes : « À la base, le métier de TF1, c’est d’aider Coca-Cola à vendre son produit. […] Or pourqu’un message publicitaire soit perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit disponible. Nos émissions ont pour vocation de le rendre disponible : c’est-à-dire de le divertir, de le détendre pour le préparer entre deux messages. Ce que nous vendons à Coca-Cola, c’est du temps de cerveau humain disponible. […] Rien n’est plus difficile que d’obtenir cette disponibilité. C’est là que se trouve le changement permanent. Il faut chercher en permanence les programmes qui marchent, suivre les modes, surfer sur les tendances, dans un contexte où l’information s’accélère, se multiplie et se banalise […]. Tout se joue chaque jour sur les chiffres d’audience. Nous sommes le seul produit au monde où l’on “connaît” ses clients à la seconde, après un délai de vingt-quatre heures. »
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    Ainsi, dans un contexte fortement concurrentiel, régi par les recettes publicitaires, une pression s’exerçait quotidiennement sur moi, lourde, omniprésente, malsaine parfois. Cette exigence de résultats avait bien entendu des conséquences sur notre comportement avec ceux que nous recevions chaque jour. Sans compter l’obligation de gérer les nombreuses demandes des producteurs et des animateurs que nous avions mis en lumière. En tant que responsables de programmes d’une grande chaîne de télévision, nous nous retrouvions face à une concentration chimique explosive, un mélange de caprices d’artistes, de pouvoir et d’argent. Et moi, à l’époque, je suis au centre de tout cela. C’est dire s’il me faut beaucoup de self-control, de psychologie et de diplomatie. La pression est parfois extrêmement destructrice. Il m’est souvent arrivé