Beraten, Trainieren, Coachen

es auch anders geht!
    Die oben genannten Ausführungen zeigen, wie viel Beratungsbedarf in diesem Bereich noch besteht – ein breites Betätigungsfeld. Zum anderen können wir Ihnen versichern: Wenn Sie die oben stehenden Beschreibungen verstanden und verinnerlicht haben, besitzen Sie schon einen Überblick und eine Kompetenz, beim Kunden „mitzureden“, die Sie von vielen anderen, auch erfahrenen, Beratern abheben wird.
    2.3 Trends in der HR-Beratung
    Es gibt viele Studien, die in regelmäßigem Abstand versuchen, Trends der HR-Beratung aufzuzeigen. Dieser Blick in die Zukunft ist natürlich nicht ganz einfach und unterliegt gewissen Unsicherheiten. Trotzdem möchten wir Ihnen an dieser Stelle einige ausgewählte Ergebnisse der Kienbaum-Studie „HR Strategie & Organisation 2010/2011“ vorstellen. Diese zeigen auf, welche Handlungsfelder sich insbesondere in deutschen Personalabteilungen ergeben. Wichtig erscheint es besonders deshalb, sich mit der Zielgruppe „Personalabteilungen“ zu beschäftigen, weil sie in der Regel in die HR-Beratungsprozesse eingebunden sind. Wir möchten Ihnen daher einerseits einen Einblick in wichtige HR-Handlungsfelder in Bezug auf das Personalmanagement geben, andererseits möchten wir Ihnen auch die Ansprechpartner, mit denen Sie als HR-Berater zu tun haben (werden), vorstellen.
    Die HR-Studie „Strategie & Organisation 2010/2011“
    Im Rahmen der HR-Studie Strategie & Organisation 2010/2011 wurden 232 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zu verschiedenen Aspekten der Personalarbeit befragt. Die folgenden Kernergebnisse lassen sich aus der aktuellen Studie extrahieren:
Weniger als die Hälfte der Personaler sind mit ihrer Arbeit zufrieden. Dies kann sich selbstverständlich auch in der Zusammenarbeit mit Ihnen als HR-Berater niederschlagen. Zum Beispiel in Form von Druck, der von der Linie auf Personaler ausgeübt und direkt an Sie als Berater weitergegeben wird.
Die Karrieremöglichkeiten außerhalb von HR sind laut eigener Aussage der Personaler stark eingeschränkt (ca. 9 %). Nur ca. 30 % der Personalmitarbeiter waren zuvor in einer anderen Unternehmenseinheit tätig. Sie können als HR-Berater davon ausgehen, dass Sie mit einem tiefen Organisations- und Businessverständnis einen großen Mehrwert bieten können.
Das Personalmanagement schreibt sich selbst besondere Kompetenzen eines Dienstleisters zu. Genauso werden HR-Abteilungen häufig auch innerhalb des Unternehmens gesehen: Als ausschließlich Kosten produzierende Geschäftseinheit. Eine strategische Positionierung ist dem Personalmanagement bislang in vielen Unternehmen nach wie vor eher fremd.
    Kienbaum Expertentipp
    Sorgen Sie in Ihren Beratungsprojekten daher stets auch dafür, die Position Ihrer Ansprechpartner in den HR-Abteilungen zu stärken, beispielsweise indem Sie für Personalabteilungen Präsentationen erstellen, die „businesskompatibel“ sind. Gemeint sind damit Präsentationen, die so gestaltet sind, dass Personaler sie gegenüber Vorständen und Geschäftsführern halten können. Dies zahlt sich nicht nur in einer guten Kundenbeziehung aus, sondern sorgt gleichzeitig dafür, dass die wichtige Personalfunktion im Unternehmen gestärkt wird.
Besondere Defizite der Businesspartner (interne Beratungsfunktion des HR-Managements für Führungskräfte des Unternehmens, vgl. Kapitel 2.2) zeigen sich im Bereich des Change-Managements. Gerade dies ist aber eine Aufgabe, bei der HR wirklich wertschöpfend arbeiten kann und wo dies auch von der Linie erwartet wird. Achten Sie aus diesem Grund in Ihren Projekten auch immer auf ein umfassendes begleitendes Veränderungs- und Kommunikationskonzept. Auch wenn Sie nicht immer mit einem umfassenden Konzept beauftragt sein werden, so wird eine Sensibilisierung für diese Thematik auf Klientenseite immer positiv aufgenommen.
Die strategische Orientierung der Personalarbeit hat sich in den letzten Jahren kaum verbessert. Eine große Hürde dabei wird in mangelnden personellen Ressourcen und einem großen Ausmaß operativer Tätigkeiten gesehen. Es stellt sich gleichzeitig aber die Frage, welche Personen sich eigentlich für eine Karriere im Personalmanagement entscheiden und welches die Beweggründe hierfür sind (vgl. Kapitel 2.4). Rechnen Sie in Ihren Projekten nicht damit, dass ein Interesse an der Integration eines Projektes in die Unternehmensstrategie automatisch gegeben ist. Auch in diesem Fall können Sie jedoch Ihr Gegenüber für die