Das Harvard-Konzept

den der Verkäufer dem Kunden tun will.
    |189| Auch dieses Spiel ist eine Form psychologischer Manipulation. Wenn Sie es durchschauen, werden Sie kaum mehr darauf hereinfallen. Wenn der »Gute« mit seiner Darstellung beginnt, fragen Sie ihn dasselbe wie schon vorher den »Bösen«: »Freut mich, dass Sie vernünftig sein wollen, aber ich würde bei alledem gerne wissen, warum Sie nun ausgerechnet Ihren Preis für fair halten? Nach welchem Kriterium bemessen Sie ihn denn? Ich bin auch bereit, 10   000 Euro zu bezahlen, wenn Sie mich davon überzeugen, dass es ein angemessener, fairer Preis ist.«
     
    Drohungen Drohungen gehören zu den meistverwendeten Taktiken bei Verhandlungen. Sie scheinen zunächst leicht anwendbar – viel leichter als ein Angebot. Man braucht nur ein paar Worte dazu, und wenn sie wirken, muss man die Drohung auch nicht verwirklichen. Aber Drohungen können Gegendrohungen provozieren und eine Spirale in Gang setzen, die die ganze Verhandlung aus dem Gleis bringt und sogar die persönlichen Beziehungen zerstören kann.
    Drohungen sind eine Form von Druck. Und Druck bewirkt oft nur das Gegenteil von dem, was man damit beabsichtigt; er erzeugt Gegendruck. Die Entscheidung wird für die Gegenseite dadurch oft nicht leichter, sondern schwieriger. Gewerkschaften, Komitees, Gesellschaften, Regierungen rücken oft dichter zusammen, wenn Druck von außen kommt. Falken und Tauben schließen sich fester zusammen zum Widerstand gegen das, was sie als illegitimen Versuch zur Nötigung empfinden. Die Frage wendet sich ab vom »Sollen wir so entscheiden« hin zum »Sollen wir äußerem Druck nachgeben?«
    Gute Verhandelnde nehmen selten zu Drohungen Zuflucht. Sie haben das nicht nötig. Es gibt andere Wege, dieselbe Information der anderen Seite zu vermitteln. Erscheint eine Darstellung der Konsequenzen, die aus den Handlungen der Gegenseite absehbar sind, angebracht, sollten Sie nur diejenigen Folgen ausmalen, die unabhängig von Ihrem Willen sind und nicht die, die Ihnen gerade einfallen.
Warnungen
sind viel legitimer als Drohungen und vor allem nicht |190| so anfällig gegenüber Gegendrohungen: »Sollten wir nicht zu einer Übereinkunft kommen, ist es meiner Ansicht nach sehr wahrscheinlich, dass die Presse die gesamte Story veröffentlichen will. Ich habe keine Ahnung, wie wir das legitimerweise unterdrücken können. Haben Sie eine Vorstellung?«
    Wenn Drohungen wirken sollen, müssen sie auch glaubwürdig übermittelt werden. Darum kann man sie manchmal schon im Kommunikationsprozess abfangen. Sie können Drohungen dann einfach ignorieren. Sie können sie als unglaubwürdig, nur mal so hingesprochen oder schlicht als irrelevant betrachten. Sie können dafür sorgen, dass es für den Drohenden gefährlich wird, so weiterzumachen. In einem Bergwerk, in dem einer der Autoren dieses Buches zu tun hatte, wurden zahlreiche Bombendrohungen registriert. Sie verschwanden aber sofort, als die Telefonistin der Gesellschaft jeden Anruf mit den Worten einleitete: »Dieses Gespräch wird aufgezeichnet. Welche Nummer haben Sie gewählt?«
    Manchmal kann man Drohungen auch in politische Vorteile verwandeln. Eine Gewerkschaft beipielsweise kann der Presse mitteilen: »Die Firmenleitung hat so wenig in der Hand, dass sie zu Drohungen Zuflucht nehmen muss.« Aber die beste Antwort auf Drohungen ist doch wohl die sachbezogene: »Wir haben eine Reihe von Gegenmaßnahmen gegen jede der üblichen Drohungen seitens der Firmenleitung vorbereitet. Wir werden aber vorläufig von solchen Aktionen absehen, bis wir uns darüber klar sind, ob wir uns mit dem Unternehmen darüber einigen können, dass Drohungen nicht gerade die konstruktivste Handlungsweise für uns alle sind.« Oder: »Ich verhandle nur über Inhalte. Ich bin bekannt dafür, dass ich niemals auf Drohungen reagiere.«
    Druck auf Positionen
    Diese Taktik zielt auf die Schaffung einer Situation, in der nur eine der beiden Seiten Zugeständnisse machen kann.
     
    |191| Die Weigerung zu verhandeln Als die amerikanischen Diplomaten und das Botschaftspersonal im November 1979 in Teheran als Geiseln genommen wurden, verkündete die iranische Regierung ihre Forderungen und weigerte sich zu verhandeln. Rechtsanwälte verfahren oft ähnlich; sie sagen dem Gegenanwalt nur: »Wir sehen uns vor Gericht.« Was kann man nun tun, wenn sich die Gegenseite schlicht zu verhandeln weigert?
    Seien Sie sich zuerst einmal darüber im Klaren, dass diese Taktik ein möglicher