Die bessere Hälfte - warum nur Frauen die Wirtschaft nach vorn bringen

hereinzufallen!«
    Natürlich werden wir nie erfahren, ob mehr Frauen in den einschneidenden Machtpositionen uns diese Krise erspart oder sie zumindest abgemildert hätten. Fest steht jedoch, dass eine Führungskultur, die nicht im Gleichgewicht ist, einige der berühmtesten Institutionen im Finanzgeschäft über Bord gehen ließ. Jacki Zehner, eine ehemalige Partnerin bei Goldman Sachs, reagierte darauf, indem sie eine Studie des National Council for Research on Women finanzierte. Sie ergab, dass weibliche Hedgefondsmanager seltener zu einem hohen Risiko bereit sind, seltener die Einstellung haben »Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.« 8 Zehner bemerkt hierzu: »Die Unternehmen [die an der Krise Anteil hatten] brauchen mehr weibliche Führungskräfte, die für ein ausgeglicheneres Entscheidungsmodell sorgen. Stellen Sie sich nur vor, was hätte sein können, |58| wenn Lehman Brothers Lehman Brothers and Sisters gewesen wäre!«
    Das große Problem bestand nur darin, dass die vorherrschende Kultur – die Kultur, in der es keine Lehman-Schwestern gab – Frauen nur wenige Gelegenheiten bot, um auf der Basis dessen zu handeln, was sie wahrnahmen. Aber das hinderte Frauen nicht daran, zu bemerken, was um sie herum vor sich ging. Sie
bemerkten
, dass die Vegas-Zockerei und der Absahner-Management-Stil langfristig die Kaufkraft entwerteten. Sie
bemerkten
, dass Downsizing, mit dem man die Aktienmärkte zu beeindruckten suchte, häufig nur aufgeblähte leistungsbezogene Managergehälter rechtfertigen sollte. Sie
bemerkten
, dass die Unternehmensleitung mit rund 85 Prozent Männeranteil bemerkenswert oft scheiterte, wenn es darum ging, Manager in ihre Schranken zu weisen, die risikosüchtig waren und sich mit einem hübschen Sümmchen belohnten, auch wenn alles schief ging. Sie
bemerkten
, dass überfrachtete Wachstumsstrategien und erbarmungslose Akquise häufig das Ergebnis irgendwelcher Zahlenspiele waren, die auf dem Papier gut aussahen, aber nichts dazu beitrugen, dass Produkte, Dienstleistungen oder Kundenzufriedenheit verbessert wurden. Und sie
bemerkten
, dass ihr eigener Fortschritt zu stagnieren schien, während leitende Angestellte mit zweifelhaften Erfolgsgeschichten – von denen manche eine jahrzehntelange Schneise der Verwüstung hinter sich ließen – immer wieder auf die Füße zu fallen schienen.
    Aber vor allem bemerkten die Frauen, dass ihre eigene Lebensqualität und die ihrer Umgebung sich umso mehr verschlechterte, je mehr Risiken die Unternehmen eingingen |59| und je stärker sie ihre Belegschaft unter Druck setzten. Es lag nicht einfach nur daran, dass die Menschen zu hart und zu lang arbeiteten (obwohl das ziemlich häufig vorkam), sondern vielmehr an einem System, das eine Eigendynamik entwickelt hatte – eine Dynamik, die im Gegensatz zu dem stand, was die meisten Menschen für ein befriedigendes und harmonisches Leben benötigen.
    Extreme Anforderungen schufen einen extremen Arbeitsplatz, wodurch vornehmlich die Leute an Einfluss gewannen, die nach finanziellem Gewinn und nicht nach persönlicher Befriedigung strebten. Fortan gaben sie den Ton an, indem sie andere einstellten und beförderten, die ihre Werte und ihre zielstrebige Hingabe an Gratifikationen teilten. Leistungsbezogene Arbeitsverträge waren nunmehr an der Tagesordnung, wobei Leistung als Bereitschaft interpretiert wurde, jede wache Stunde der Arbeit zu widmen. Talentierte Mitarbeiter, die innere Balance, Familienleben oder auch einfach nur genügend Zeit, um durchdachte Entscheidungen zu treffen, schätzten, waren plötzlich nicht mehr tough genug und wurden als »Underachiever« klassifiziert. Es ist keineswegs überraschend, dass Frauen in dieser Umgebung keine Erfolge erzielen konnten.
    Die Frage, die von der
Financial Times
gestellt wurde, ob mehr Frauen in Machtpositionen die risikoreichen und grandiosen Spekulationen hätten verhindern können¸ die letztlich zur Katastrophe führten, rollt die Kuh quasi vom Schwanz her auf. Vielmehr ist es so, dass die Unterrepräsentierung von Frauen in den Chefetagen gleichermaßen Konsequenz wie Symptom einer aus dem Gleichgewicht geratenen Führungskultur war.
    |60| Die Unfähigkeit der Frauen, sich mit diesem Geschäftsgebaren zu identifizieren hätte ein frühes Warnsignal sein müssen. Aber die Unternehmen zogen es vor, die Vorbehalte ihrer hoch qualifizierten Frauen als rein
weibliches
Problem zu betrachten statt zu erkennen, dass es sich um ein strategisches oder Führungsthema