Die Karriere-Bibel

Angst.
    Der Begriff selbst kommt vom Englischen »to mob« und bedeutet so viel wie
anpöbeln
oder
bedrängen
. Das können gezielt gestreute Gerüchte sein, zurückgehaltene Informationen, zerkratzter Autolack, regelmäßige Gehässigkeiten
     oder offene Anfeindungen. Hauptsache, das Opfer wird ausgegrenzt. Für die Betroffenen ist das Psychokrieg – mit schweren Folgen:
     Manche werden krank, bekommen Schlafstörungen |136| , Depressionen, Migräne oder Magengeschwüre. Unter Mobbing fallen fortgesetzte Tätlichkeiten; sexuelle Belästigungen; Demütigungen;
     Diskriminierungen; grundloses Herabwürdigen der Leistung; vernichtende Beurteilungen; Isolation – auch von der betrieblichen
     Kommunikation; schikanöse Anweisungen, das Zuteilen nutzloser oder unlösbarer Aufgaben; Anweisungen für ehrmindernde Arbeiten;
     sachlich unbegründbare Häufung von Arbeitskontrollen sowie das Herbeiführen oder Aufrechterhalten eines Erklärungsnotstands.
     Eine solche Schikane muss mindestens einmal pro Woche und ein halbes Jahr lang auftreten, damit auch Juristen von Mobbing
     sprechen.
    Häufig ist Mobbing die Folge schlechter Arbeitsorganisation: Mitarbeiter und Chef sind überlastet, unterfordert oder gelangweilt
     und kanalisieren ihren Frust auf ein Opfer. Oft trifft es die unsicheren, kontaktarmen, stillen Kollegen. Für sie beginnt
     dann ein Teufelskreis aus Isolation, Schikane und der Paranoia, hinter jeder zweifelhaften Geste könnte ein Komplott stecken.
     Bekommen Führungskräfte davon Wind, müssen sie eingreifen, denn sie haben eine arbeitsrechtliche Fürsorgepflicht. Heißt: Sie
     müssen Mobbern sofort Einhalt gebieten – durch Ermahnungen, Abmahnungen, Versetzung oder Kündigung. Aber auch die Gemobbten
     können sich aus der Misere manövrieren:
     
    Ignorieren: Wenn Sie genug Freunde im Unternehmen haben und sicher sein können, dass Ihren Vorgesetzten der Querulant egal ist, dann zeigen
     Sie dem Mobber die kalte Schulter. Das durchkreuzt seine Pläne und trägt zur Deeskalation bei – dem wichtigsten Ziel bei Mobbing.
     Oft geben solche Typen schnell auf, wenn sie kein williges Opfer finden.
    Angreifen: Gibt der Mobber nicht auf, müssen Sie aktiver werden. Sprechen Sie ihn erst unter vier Augen an, danach vor Zeugen. Ebenso
     können Sie den Betriebsrat einschalten. Offenbaren Sie sein Verhalten vor Publikum und machen Sie ihm klar, dass Sie notfalls
     juristische Schritte unternehmen. Sammeln Sie vor der Aktion ein paar stichhaltige Beweise. Zur Not, indem Sie den Büroterroristen
     in Sicherheit wiegen. Mobbing ist strafbar!
    Rückzug: Wenn gar nichts hilft, bleiben Ihnen nur zwei Alternativen: der Gang zum Chef oder die Kündigung. Bei Ersterem ist wichtig, |137| dass Sie den Vorgesetzten auf seine Fürsorgepflicht aufmerksam machen und über interne Jobalternativen diskutieren. Bleiben
     Sie dabei sachlich! Wer sich ausheult und kleinmacht, ramponiert seinen Ruf. Und auch wenn Ihnen der Heldennotausgang
Kündigung
wie eine Niederlage erscheint – machen Sie sich klar: Ein Unternehmen mit einer Intrigantenkultur hat Sie nicht verdient.
     Und es geht um Ihre Gesundheit!

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    25. April
Buzz-Verstärker – Die Wirkung des guten Rufs
    Mundpropaganda ist vielleicht die mächtigste Kommunikationsform in der Geschäftswelt. Was man sich über uns erzählt, prägt
     unseren guten – oder schlechten – Ruf: Kann man dem vertrauen? Ist er kompetent, hilfsbereit, ein netter Kerl? Werde ich von
     ihm profitieren? Oder wird er mir schaden? Im Englischen heißt solches Gerede kurz
Buzz
und hat zwei Funktionen: Es transportiert Informationen (
Hast du schon gehört
…?) und bewertet diese (
Das ist
Mist
!). Damit hilft es, sich in einer immer komplexeren Informationswelt mit relativ geringem Aufwand schnell zurechtzufinden
     und bessere Entscheidungen zu treffen – über Produkte oder Menschen.
    Henry Mintzberg, Professor für Managementlehre an der McGill Universität in Montreal, hat die Tagesabläufe von Topmanagern
     untersucht und dabei festgestellt, dass kaum einer länger als eine Stunde an einer Sache arbeitete. Weit über 50 Prozent der
     Tätigkeiten nahmen weniger als neun Minuten in Anspruch. Eine andere Studie unter 160 britischen Managern ermittelte: Innerhalb
     von zwei Tagen schafften es diese nur einmal, sich länger als eine halbe Stunde ununterbrochen mit einer Sache zu beschäftigen.
     Es lässt sich leicht vorhersagen, dass solche Manager ihre Entscheidungen kaum von