Die Unersättlichen: Ein Goldman-Sachs-Banker rechnet ab (German Edition)

die so klein ist, dass man sie fast nicht entziffern kann: «Enthält vielleicht keinen Thunfisch. Enthält vielleicht Hundefutter.»
    Die Regierungen von Griechenland und Italien, der libysche Staatsfonds, die Stadt Oakland, der Staat Alabama und zahllose andere Einrichtungen und Organisationen haben ihre Dosen geöffnet und Hundefutter vorgefunden.
    Und irgendwann hatte Goldman aufgehört, der Market-Maker zu sein, der das Unternehmen einmal gewesen war – ein Unternehmen, das sich positionierte und Risiken übernahm, um Kunden zu helfen, egal wie turbulent der Markt war. Goldman Sachs wurde wählerisch. Man überlegte sehr genau, welche Geschäfte man machen – und nicht machen – wollte. Die Firma war bereit, ihren Ruf aufs Spiel zu setzen, solange ihre Gewinn-und Verlustrechnung davon profitierte. Das war weit entfernt von der Zeit nach dem 11. September, als die erste Priorität der Firma darin bestanden hatte, Kundenpositionen zu stärken und die Märkte wieder zum Laufen zu bekommen. Damals hätte man es als verwerflich empfunden, die Schwächen unserer Kunden und Konkurrenten auszunutzen. Davon war jetzt nichts mehr zu spüren.
    Damals sagten wir: «Kommen Sie zu uns! Wir sind bereit, uns die Hände schmutzig zu machen für Sie. Dafür sind wir da.» Jetzt rief ein Kunde bei uns an und bat uns, ihm zu helfen («Kann ich einen Preis auf 10 000 Vodafone-Put-Optionen bekommen?» – eine Strategie, um seinen Vodafone-Aktienbesitz zu schützen), und wir sagten: «Nein, tut uns leid. Die Marktlage ist zu schwierig. Es ist im Moment zu riskant.» Wir hatten die Zugbrücke hochgezogen und überließen unsere Kunden ihrem Schicksal. Ein Verkäufer, den ich kannte, erinnerte sich: «Die Kunden riefen an, und wir gaben ihnen durch unsere Weigerung, ihre Transaktionen durchzuführen, mehr oder weniger deutlich zu verstehen, dass sie sich ins Knie ficken sollten.»)
    Schließlich war Goldman tatsächlich eher zu einem Hedgefonds geworden, mehr bemüht darum, sich selbst zu helfen als seinen Kunden. Das Unternehmen (zumindest der größte Teil) tätigte fast nur noch Geschäfte, von denen man glaubte, dass sie eine Menge Geld einbringen und den Überlebenskampf des Unternehmens erleichtern würden. Ein perfektes Beispiel war der kometenhafte Aufstieg von Bobby Schwartz.
    Es gab ein ganzes Segment von Hedgefonds, das die falsche Strategie verfolgte – vor dem Untergang von Lehman Brothers. Diese Fonds waren in der Regel «short Volatilität» – das heißt, sie setzten darauf, dass die Märkte, auch wenn es zwischendurch einige Stolperer geben mochte, relativ ruhig bleiben würden. Wissenschaftliche Studien hatten gezeigt, dass diese Strategie über längere historische Zeiträume hinweg funktionierte. Das Problem war, dass diese Hedgefonds versäumten, sogenannte «Black Swan Events» mit einzuplanen (diesen Begriff hat der Philosoph Nassim Nicholas Taleb für Ereignisse geprägt, die nur einmal in tausend Jahren eintreten, die Menschen nicht erwarten und Modelle nicht vorhersagen können).
    Was wir 2008 und 2009 erlebten, war eine Reihe mehrerer Black Swan Events, deren Eintreten die statistischen Modelle aufgrund der historischen Daten für unmöglich erklärt hätten. Statt durchschnittlicher prozentualer Schwingungen von einem Prozent pro Tag aufzuweisen, schwankte der S&P 500 über längere Zeiträume um mehr als fünf Prozent pro Tag – das Fünffache des normalen Wertes. Kein Computermodell hätte das vorhersagen können.
    Die Volatilität der Märkte explodierte, und jene Fonds wurden einfach zerquetscht. Im Grunde genommen gingen sie pleite, weil der Druck auf ihre Portfolios so groß war. Plötzlich mussten sie alles abwickeln, mussten aus all ihren Derivat-Positionen aussteigen. Das war der Punkt, an dem Bobby Schwartz ins Spiel kam.
    Wenn ein Kunde anrief und mit panikerfüllter Stimme sagte: «Ich muss sofort da aussteigen. Was ist Ihr Preis?», dann sagte Bobby ihm den Preis, und der Preis war deftig. Goldman knöpfte diesen Kunden wirklich hohe Gebühren ab. Es gab eine Zeit während der Finanzkrise, da brachten die Transaktionen von Bobby der Firma jeden Tag zwei Millionen Dollar ein. Ein Zyniker könnte argumentieren, dass Goldman durch die Summen, die den Kunden berechnet wurden, die Pleiten dieser Kunden beschleunigte. Doch andererseits: Der Markt war in Aufruhr, und natürlich mussten wir hohe Gebühren erheben, weil wir ein großes Risiko eingingen, indem wir diese Transaktionen durchführten.