Miese Chefs

wählten sie Iwan und müssen sich rückblickend gewünscht haben, sie hätten sich für die Revolte entschieden, weil Iwans Neuinterpretation von »Unruhestifter« ziemlich vage war. Iwan regierte die Oprichnina mit eiserner Hand. Die Landbesitzer wurden nach und nach verbannt oder verschwanden, was es Iwan gestattete, seinen Oprichniks mehr Land und Reichtum zukommen zu lassen.
    Schließlich sollte Iwan die beiden Teile seines Reiches wiedervereinen, doch erst, als die Macht der Boyaren tödlich geschwächt war. Er zentralisierte die Macht in Moskau und in seiner Person und ging hart mit all jenen ins Gericht, die seine Oberherrschaft infrage stellten. Durch die Teilung seines eigenen Reiches lockerte er keineswegs seinen Griff um die Zemshchnina (die in Wahrheit ohnehin nur ein loses Netzwerk konföderierter Gruppen war) und festigte seinen Griff um die strategische Schlüsselgebiete der Oprichnina nur noch mehr. Dieses große Gebiet um Moskau und den Nordwesten war der wichtigste Teil Russlands, und Iwan hatte seine strategische Bedeutsamkeit schnell begriffen.
    Er handelte nicht aus dem Wunsch heraus, seinem Reich Frieden und Harmonie zu bringen, er war auch nicht davon motiviert, eine Bedrohung für seinen Führungsanspruch auszuschalten. Er wollte Macht in ihrer reinsten Form, die Fähigkeit, das Schicksal anderer zu kontrollieren, ohne infrage gestellt zu werden. Und um das zu erreichen, musste er teilen, bevor er herrschen konnte.
    Wir können uns Iwans Vorbild bedienen und es radikal auf die heutige Geschäftswelt anwenden. Sie werden das Szenario wiedererkennen: Ein Team hochkompetenter Leute arbeitet in einem technischen Bereich wie Finanzen oder IT zusammen. Der Chef ist im Rentenalter und entscheidet plötzlich, wegen schlechter Gesundheit seine Pensionierung vorzuverlegen. Keineswegs ungewöhnlich – und plötzlich haben wir ein Führungsvakuum.
    Er wollte Macht in ihrer reinsten Form, die Fähigkeit, das Schicksal anderer zu kontrollieren, ohne jemandem Rede und Antwort stehen zu müssen.
    Keiner der direkten Untergebenen des scheidenden Chefs wird für strategiegewandt oder erfahren genug gehalten, um den Führungsposten zu übernehmen, so kompetent sie auch sein mögen, und man holt Sie von außerhalb der Organisation für diesen Posten. Sie befinden sich jetzt natürlich in einer Albtraumposition. Das Team hat den alten Chef geliebt, weil er ein Weichei war und dachte, es sei wichtig, beliebt zu sein (was wahrscheinlich seinen schlechten Gesundheitszustand erklärt, da ihn zu viele Leute angekotzt haben). Nicht wenige im Team glauben, sie hätten selbst gute Chancen gehabt, den Spitzenposten zu kriegen, wenn der Alte ginge, sodass sich Ihre Ernennung und damit Sie selbst als unbeliebt erweisen. Nun spielt es für Sie als mieser Chef offenkundig keine Rolle, ob Sie beliebt sind, und Sie brauchen sich lediglich zu fragen »Was würde Iwan tun?« Eine iwaneske Reaktion auf diese Situation könnte in etwa so aussehen:
    Schritt 1 : Trennen Sie die dienstälteren Mitarbeiter von den niedrigrangigeren. Ordnen Sie eine strategische Neueinschätzung an und fordern Sie Kosteneinsparungen von 20 Prozent, wobei nicht weniger als 15 Prozent durch Personaleinsparungen erfolgen müssen. Zäunen Sie alle höheren Dienstgrade ein und bestehen Sie darauf, dass die Personaleinsparungen in den unteren Rängen der Organisation erfolgen müssen. Finden Sie eine Möglichkeit, das Gehalt der meisten Altgedienten zu erhöhen, vielleicht durch das Geld, das durch die Personaleinsparungen frei wird. Lassen Sie »zufällig« ein oder zwei Details über dieses Arrangement nach außen dringen, und schon werden die unteren Ränge der Organisation die höheren Ränge zu hassen beginnen.
    Schritt 2: Eilen Sie die Führungsetage. Befördern Sie drei der bisherigen Höherrangigen und machen Sie sie zu Ihren einzigen direkt Verantwortlichen. Bringen Sie sie in unterschiedlichen Positionen unter und ermutigen Sie sie, ein deutliches Markenzeichen und eine Identität für die Teams zu finden, die Sie ihnen aufzubauen erlauben. Achten Sie darauf, dass sie große, vornehme Büros bekommen, sodass die Leute deutlich mitkriegen, dass Sie diese Teams für besser als den Rest der Mannschaft halten. Dann lassen Sie »zufällig« die Information durchsickern, dass es Ihre Leute waren, die die besseren Büros wollten.
    Wenn Sie diese Schritte ergreifen, dann werden Sie feststellen, dass Ihr Team nicht länger unversöhnlich und schwer zu