Nicht warten - starten

vor, morgen nochmals anzurufen?
Ich glaube, dieses Verkaufsgespräch haben Sie verpatzt. Wie wollen Sie diesen Kunden jetzt wieder an Bord holen?
Nicht hilfreich. Diese Aussage konzentriert sich auf das Wie, nicht auf das Warum. Angenommen, Sie haben recht und die Mitarbeiterin hat es tatsächlich verpatzt. Die Frage, wie sie die Sache wieder in Ordnung zu bringen gedenkt, könnte sie noch mehr demoralisieren. Viel besser wäre es, ihr zu helfen, Gründe dafür zu finden, warum sie wieder anrufen wollen könnte, statt sie, wenn auch unabsichtlich, zu der Frage zu verleiten, ob sie überhaupt das Zeug dazu hat, das Verkaufsgespräch erfolgreich abzuschließen.
Warum könnte es nützlich sein, diesen Kunden zurückzurufen und es ein zweites Mal zu probieren?
Hilfreich. Sie ermutigen Ihre Mitarbeiterin dazu, nach eigenen Gründen für einen neuerlichen Anruf zu suchen. Wenn sie weiß, warum sie anrufen möchte, wird sie viel eher den Mut und die Entschlossenheit aufbringen, die sie benötigt, um es dann auch tatsächlich zu tun.
Warum rufen Sie den Kunden nicht nochmals an?
Nicht hilfreich. Es ist zwar eine Warum-Frage, aber sie ist negativ formuliert. Damit bringen Sie Ihre Mitarbeiterin nur dazu, die Gründe zu wiederholen, warum sie nicht anrufen will (oder kann), statt ihr zu helfen, den Blick darauf zu richten, warum sie anrufen will. Außerdem klingt es nach einer anderen Formulierung für »Sie sollten den Kunden nochmals anrufen«, also nach einer Anweisung, die Widerstand auslösen könnte.
Was könnten Sie davon haben, wenn Sie den Kunden ein weiteres Mal anrufen?
Hilfreich. So formuliert, motiviert Ihre Frage die Mitarbeiterin dazu, darüber nachzudenken, was sie selbst davon haben könnte, und das ist die effektivste Methode, Angst und Selbstzweifel zu zerstreuen.
Was könnte es Ihnen bringen, darüber nachzudenken, ob Sie bei dem Kunden nochmals anrufen?
Hilfreich. Auch diese Frage inspiriert die Mitarbeiterin dazu, sich Gedanken darüber zu machen, welchen Nutzen sie selbst daraus ziehen könnte, und das sollte ausreichen, ihr über die Schmach und die Angst vor einem neuerlichen Versagen so weit hinwegzuhelfen, dass sie sich traut, den Kunden wieder anzurufen.
Warum nehmen Sie sich nicht vor, morgen nochmals anzurufen?
Nicht hilfreich. Ebenso wie die dritte Frage ist dies eine Warum-nicht - Frage , die die Mitarbeiterin eher dazu bringt, sich zu überlegen, warum sie nicht nochmals anrufen kann oder will. Und zudem ist es eine indirekte und in gewisser Hinsicht manipulative Methode, ihr eine Anweisung zu geben.
     
    Schritt 2
    Wie groß ist Ihre Bereitschaft, sich zu ändern   – auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 1 »überhaupt nicht bereit« und 10 »vollkommen bereit« bedeutet?
Das Ziel des zweiten Schrittes ist es, Ihnenund der Zielperson eine Vorstellung vom Grad der Motivation zu vermitteln. Häufig werden Sie beide oder zumindest einer von Ihnen überrascht feststellen, dass die Motivation sehr viel höher als erwartet ist. Ein Beispiel: Nachdem Ihr Sohn sich beharrlich geweigert hat, während des Familienkinoabends keine SMS mehr zu verschicken, erwidert er auf die Frage nach seiner Bereitschaft zur Änderung mit »um die 4«, während Sie höchstens eine 2 oder auch nur eine 1 erwartet hätten.
    Wenn Sie den Prozess auf sich selbst anwenden   – beispielsweise weil Sie sich motivieren möchten, endlich Ihre Steuererklärung in Angriff zu nehmen   –, könnten Sie zu Ihrer Überraschung feststellen, dass Ihr Motivationsniveau bei bis zu 6 von 10 liegt. Ähnlich wie im Falle der Teilnehmer an Martin Seligmans Umfrage aus Kapitel 1   – die erschöpften, unter Depressionen leidenden Menschen, die sich mit einem Mal glücklicher und tatkräftiger fühlten   –, kann uns schon der Gedanke daran, warum wir etwas tun wollen
könnten
, dazu bringen, es lieber tun zu wollen.
    Aber weisen Sie den Zahlenangaben der Leute nicht allzu viel Bedeutung zu. Eine niedrige Zahl heißt nicht, dass sie wahrscheinlich nichts tun werden, und eine hohe Zahl ist keine Garantie dafür, dass sie tatsächlich etwas tun werden. 3 Nicht die Zahlen sind wichtig, sondern der Prozess des Nachdenkens.
    Bislang   – das sollte an dieser Stelle gesagt werden   – ist es uns Psychologen noch nicht gelungen, einen Fragebogen zu entwickeln, aus dessen Antworten man zuverlässig die Handlungswahrscheinlichkeit einer Person ablesen könnte. 4 Das liegt, so kontraintuitiv das auch erscheinen mag, daran, dass sich das