Personalgespraeche richtig fuehren

Folgeerkrankungen, Kurzerkrankungen, Erkrankungen im Zusammenhang mit Urlaub, Feiertagen, oder Wochenenden handelt. Darüber hinaus sollte nicht nur der aktuelle Krankenstand, sondern auch der Krankenstand der vergangenen zwei Jahre herangezogen werden. Selbstverständlich hat eine Unterteilung der Fehlzeiten hinsichtlich Krankheit, Kur, unfallbedingten Fehlzeiten, entschuldigtem und unentschuldigtem Fehlen, Verspätungen, betrieblich bedingtem Fehlen etc. zu erfolgen.
    Eine pauschale Übersicht von Fehlzeiten kann für ein Gespräch nicht herangezogen werden. Es dürfen keine Zweifel über die Arten der Abwesenheiten bestehen. Nachdem sich der Vorgesetzte ein genaues Bild über die Fehlzeiten gemacht hat, ist der Mitarbeiter rechtzeitig über das bevorstehende Gespräch zu informieren. Sinnvoll erscheint es, dies einen Tag vor derGesprächsdurchführung vorzunehmen. Eine längere Gesprächsankündigung kann sich negativ auf das Gespräch auswirken, da dem Mitarbeiter der Gesprächsanlass mit der Einladung mitgeteilt wird. Desto größer die Zeitspanne zwischen Gesprächsankündigung und -durchführung ist, desto nervöser, unsicherer und verängstigter wird der Mitarbeiter sich verhalten.
    Das eigentliche Gespräch ist, wie alle Personalgespräche, in ruhiger und positiver aber bestimmter Atmosphäre durchzuführen. Auf Wunsch der Gesprächspartner kann ein Betriebsratsmitglied zum Gespräch hinzugezogen werden. Der Kontakt auf der Beziehungsebene ist in kurzer und knapper Form herzustellen, damit der Mitarbeiter nicht auf die Folter gespannt wird. Denn schließlich wissen beide Gesprächspartner warum dieses Gespräch einberufen wurde. Nach der Eröffnung des Gespräches ist dem Mitarbeiter die Fehlzeitensituation darzulegen. Es ist darauf zu achten, dass das Gespräch in sachlicher und konstruktiver Form geführt wird. Vorwürfe werden nicht das gewünschte Ergebnis bringen.
    Darüber hinaus ist über das gesamte Gespräch ein Dialog zu führen. Das heißt, dass dem Mitarbeiter stets die Möglichkeit der Stellungnahme zu geben ist. Da es das Ziel des Gespräches ist, das zukünftige Abwesenheitsverhalten des Mitarbeiters zu verbessern, erscheint es sinnvoll, gemeinsam zu erarbeiten, wie dieses Verhalten beim Mitarbeiter erreicht wird. Bloßes Jammern über vergangene Fehlzeiten hilft weder den Gesprächspartnern noch dem Unternehmen. Dies bedeutet nicht, dass nicht ermittelt werden muss, warum die Fehlzeiten die vorliegende Größenordnung angenommen haben. Vom Vorgesetzten ist klar zu ermitteln, ob hier betriebliche Ursachen vorliegen und inwieweit er Einfluss auf die Fehlzeiten nehmen kann. Sollten betriebliche Gründe vorliegen, so ist gemeinsam zu klären, wie diese beseitigt werden können. Hier erscheint es günstig, wenn persönliche Notizen des Vorgesetzten aus den Rückkehrgesprächen vorliegen. Sie können als Grundlage des Fehlzeitengespräches herangezogen werden. Dies hat auch unter dem Aspekt zu erfolgen, dass vom Mitarbeiter eventuell bereits betriebliche Gründe in vorangegangenen Gesprächen genannt, diese jedoch bis dato nicht behoben wurden. In diesem Fall hat der Vorgesetzte seine Hausaufgaben nicht gemacht.
    Um dem Mitarbeiter den betrieblichen Aufwand für Fehlzeiten vor Augen zu führen, erscheint es sinnvoll, ihm eine Rechnung über primäre und sekundäre Kosten aufzumachen. Häufig ahnen Mitarbeiter nicht einmal, welche Kosten sie dem Unternehmen durch ihre Fehlzeiten verursachen. Hierbei sollte allerdings darauf verzichtet werden, auf allgemeine Statistiken oder Durchschnittswerte hinzuweisen. Es ist sinnvoller, anhand der individuellen Fehlzeiten des Mitarbeiters diese Rechnung aufzumachen.
    Im Vordergrund des Gespräches sollte jedoch die gemeinsame Erörterung der Verbesserung der Fehlzeitenergebnisse stehen. Hierzu ist der Mitarbeiter hinsichtlich seiner persönlichen Einschätzung über sein zukünftiges Verhalten zu befragen. Sollte der Mitarbeiter sich uneinsichtig zeigen, so sind ihm unmissverständlich die Folgen weiteren Fehlens aufzuzeigen. Gegebenenfalls sind ihm arbeitsrechtliche Konsequenzen zu vermitteln.
    Das Gespräch ist mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Gesprächsinhalte, der zugesicherten Hilfen seitens des Vorgesetzten und einem klaren Hinweis, dass das Fehlzeitenverhalten weiterhin genauestens beobachtet wird, zu beenden. Um die getroffene Zielvereinbarung zu kontrollieren, sollte zum Ende des Gespräches ein weiterer Gesprächstermin vereinbart werden. In