Personalgespraeche richtig fuehren

sorgen
    Gesprächsdurchführung
    Eröffnung
Begrüßung des Mitarbeiters
Kontakt auf der Beziehungsebene herstellen
Freundliche, offene Gesprächsatmosphäre herstellen
    Darstellung des Anlasses
Freude über die Rückkehr des Mitarbeiters zum Ausdruck bringen
    Kerngespräch
Nach Befinden des Mitarbeiters erkundigen
Frage nach vollständiger Genesung bzw. Rehabilitation des Mitarbeiters
Nach weiterer Schonung erkundigen
Zusammenhang zwischen Krankheit und Arbeitsplatz bzw. Arbeitsumgebung erfragen, insbesondere
Vorgesetztenverhalten
Stress
Umwelteinflüsse, wie Zugluft, Lärm etc.
Falls Zusammenhang besteht, Hilfen anbieten bzw. Abhilfe gemeinsam erörtern
Den Mitarbeiter über Arbeitsabläufe während seiner Abwesenheit informieren, insbesondere über
Vertretung am Arbeitsplatz
Veränderungen am Arbeitsplatz
Neuigkeiten im Unternehmen
Zukünftige Vorhaben etc.
Die Wichtigkeit des Mitarbeiters herausstellen und den Gesamtzusammenhang seiner Arbeit und der Abteilungs- bzw. Unternehmensziele darstellen
    Abschluss
Wesentliches des Gespräches wiederholen und zusammenfassen
Falls erforderlich weitere Gesprächstermine festlegen
Termine für Hilfen bzw. Veränderungen am Arbeitsplatz festlegen
Für die Offenheit des Mitarbeiters danken
Viel Erfolg beim Wiedereinstieg wünschen
Gespräch in positiver Atmosphäre beenden
    Gesprächsauswertung
Gesprächsnotizen anfertigen
Zugesagte Hilfen in die Wege leiten
Weitere Gesprächstermine notieren bzw. vereinbaren
Um dem Mitarbeiter einen Zwischenstand mitzuteilen
Um dem Mitarbeiter vereinbarte Veränderungen mitzuteilen
Um weitere Vorgehensweise zu besprechen
Weiteres Fehlzeitenverhalten des Mitarbeiters im Auge behalten
Evtl. eigenes Verhalten ändern, falls dies zur Fehlzeit beigetragen hat
Evtl. Schonarbeitsplatz zur Verfügung stellen
Persönliche Gesprächsauswertung vornehmen

14. Kapitel

Fehlzeitengespräch
14.1  Anlass des Gespräches
    Sollte sich auf Grund des Rückkehrgespräches keine Änderung des Fehlzeitenverhaltens beim Mitarbeiter einstellen, so kommt es unweigerlich zu erneuten Fehlzeiten. Sollten diese verstärkt auftreten bzw. über dem Durchschnitt liegen, so hat der Vorgesetzte weitere Maßnahmen zur Reduzierung in die Wege zu leiten. Da sich jede Maßnahme, sollte sie immer und immer wieder, noch zumal erfolglos, zur Anwendung kommen, abnutzt, ist nach neuen Instrumenten zu suchen. Dieses neue Instrument ist das Fehlzeitengespräch. Es unterscheidet sich vom Rückkehrgespräch, da es erst dann geführt wird, wenn es zu wiederholten Fehlzeiten des Mitarbeiters gekommen ist. Darüber hinaus unterscheidet es sich grundsätzlich von den Inhalten und von der Gesprächsatmosphäre.
    Während das Rückkehrgespräch in erster Linie Motivationscharakter hat, hat das Fehlzeitengespräch ganz klar die Ursachen, Folgen und Konsequenzen der Fehlzeiten für den Mitarbeiter zum Inhalt. Einige Unternehmen haben das Fehlzeitengespräch bereits standardisiert. Es existieren für den Vorgesetzten ganz klare Vorgaben, wann ein Gespräch zu führen und wie es inhaltlich gestaltet ist. So hatte die Adam Opel AG in den 1990er Jahren festgelegt, dass im Rahmen ihrer vierstufigen Gesprächsführung ein Gespräch der nächsthöheren Stufe zu führen ist, wenn es zu einer erneuten Fehlzeit innerhalb einer Neun-Monats-Frist gekommen ist. Hierzu ist anzumerken, dass es gerade in großen Unternehmen sinnvoll ist Gespräche zu standardisieren. Dies ist bereits unter dem Aspekt der Gleichbehandlung der Mitarbeiter notwendig. Auf der anderen Seite wird der Gestaltungsspielraum des Vorgesetzten deutlich eingeengt.
    Ein Gespräch, das durch starre Vorgaben und formalen Ablauf gekennzeichnet ist, lässt schwerlich eine angenehme und offene Gesprächsatmosphäre zu. Ebenso kommt die Individualität des Mitarbeiters kaum zur Geltung. Auf der anderen Seite wird verhindert, dass Gespräche sporadisch geführt werden und somit der Willkür des Vorgesetzten ausgesetzt sind. Eine, wenn auch nur subjektiv empfundene, Ungleichbehandlung der Mitarbeiter kann ebenso verhindert werden.
14.2  Gesprächsvorbereitung und -durchführung
    Zunächst hat sich der Vorgesetzte einen genauen Überblick über die Fehlzeiten und deren Struktur zu machen. Um diesen Überblick zu erhalten hat eine Zusammenarbeit mit der Personalabteilung, die die Fehlzeitenstatistik
führt, zu erfolgen. Idealerweise gibt die Statistik nicht nur Auskunft über die Höhe der Fehlzeiten, sondern auch über die Lage bzw. ob es sich um