Radikal führen

wirkt, und müssen alles unterbinden, was gegen das Gemeinsame spricht. Können Sie das? Wollen Sie das?
  
Wenn Sie die Zusammenarbeit im Unternehmen ermutigen wollen, dann müssen Sie das Unternehmen anders betrachten als mit einer vertikalen, zergliedernden und isolierenden Analyse einzelner Unternehmensbereiche. Diese muss zwingend um Sichtweisen ergänzt werden, die das Gesamte und die Beziehungsstruktur der einzelnen Teile in den Blick nehmen. Vor lauter Bäumen darf, anders gesagt, der Manager das Leben des Waldes nicht missachten. Gerade in Krisenzeiten darf die Verantwortung nicht an die Experten der Einzeldisziplinen delegiert werden, so, als stünde ihnen von Amts wegen das letzte Wort zu. Wir brauchen Manager mit intellektueller Breite, mit der Fähigkeit zur Zusammenschau und zum Zusammenbau: Es gilt, Personen, Ideen und Ressourcen miteinander zu verknüpfen. Diese Kompetenz ist umso gesuchter, als heute Menschen zusammenzubringen sind, die sich in Bezug auf ihren sozialen Hintergrund, ihr Fachwissen, ihr Alter und ihre kulturelle Prägung oft sehr unterscheiden.
Dies betrifft das Privatleben wie das Geschäftsleben: Nichts macht erfolgreicher, als andere erfolgreich zu machen.
Commitment für Zusammenarbeit
    Auf Personalmärkten bewegt sich jeder einzelne im Ich-Modus. Beim Schritt ins Unternehmen findet ein nachgerade dramatischer Wechsel statt: vom Ich- zum Wir-Modus. Dieser Übertritt ist den meisten Menschen kaum bewusst und wird in den Unternehmen auch kaum thematisiert, ja er wird durch Reparaturinstitutionen wie »Teams« und das forcierte Gerede über »gute Kommunikation« eher übertüncht. Es ist ein Unterschied, ob Sie das Unternehmen begreifen als eine Gruppe von Menschen, die zusammen arbeiten – oder zusammenarbeiten.
    Nicht wenige Mitarbeiter haben sich ins Unternehmen gleichsam hineinverirrt. Sie sind keineswegs in den Dienst eines Unternehmens getreten, sondern nur in seinen Schutz geflüchtet. Oder sie sind der Üblichkeit gefolgt, suchten einen Job, wollten sich und ihre Familie ernähren. Und fanden sich plötzlich in einer Kooperations-Arena wieder! Das heißt, sie fanden sich wieder in einer Umgebung, die nicht die Vektorsumme von Einzelinteressen ist, sondern um die Idee der Zusammenarbeit herum strukturiert ist. Die Konsequenzen aus diesem normativen Umschwung sind den meisten Menschen nicht bewusst. Sie wollen eigentlich »ihr Ding« machen oder möglichst unabhängig und ungestört eine Aufgabe erledigen, sind aber nun in einer Situation, wo wechselseitige Abhängigkeit und Unterstützung das Wesen des Spiels ist. Hand aufs Herz: Haben Sie das Unternehmen als Kooperations-Arena bewusst gewählt? Oder sind Sie da »hineingeraten«?
    Wie immer Ihre Antwort ausfällt – wenn Sie im Unternehmen bleiben wollen, dann sollten Sie Ihre innere Einstellung dem Kooperationsvorrang anpassen. Denn Zusammenarbeit ergibt sich zwar durch den oben beschriebenen Strukturwechsel aus Weitsicht, aber ebenso durch individuelle Einsicht. Und da brauchen wir mehr als eine Mitläufer-Kooperation. Viel mehr. Wir brauchen einen neuen Gesellschaftsvertrag; wir brauchen Commitment für Zusammenarbeit. Ein Mentalitätswandel ist fällig. Gemeint ist die Qualität des Bewusstseins, mit dem Sie in Ihr Unternehmen gehen, die inneren Einstellungen, Anschauungen und Grundüberzeugungen, mit denen Sie als Führungskraft führen und Ihr Unternehmen mitgestalten.
    Allgemein beschreibt Commitment das motivierte Engagement in der Arbeit, erlebt als Freude und Entfaltung, nicht als »Opfer« oder »Dienst«. In diesem speziellen Zusammenhang heißt Commitment ein bewusstes Wählen des Kooperationsvorrangs, eine klare Entscheidung für das Leben in einer Leistungspartnerschaft, und damit die bewusste Abwahl alternativer Arbeitsformen. Es ist die Bereitschaft, mit ganzem Herzen »Ja!« zu sagen zur Mitarbeit des Anderen, zum Anderssein des Anderen, zur wechselseitigen Abhängigkeit. Es ist Ihnen dann klar, dass Sie nicht Ihre Ego-Interessen priorisieren können, dass Sie andere beteiligen, einbeziehen, unterstützen müssen. Sie müssen auf andere Rücksicht nehmen, sich mit ihnen abstimmen, auch ihre Empfindlichkeiten berücksichtigen. Und Sie verzichten darauf, den internen Gegner vernichtend zu schlagen – weil sie damit das Gesamte schwächen. Eine Einstellung, die sich aktiv zur Zusammenarbeit anbietet, die Zusammenarbeit nicht als Last erlebt, sondern als Lust.
    Die dahinterstehende Denkfigur, bezogen auf