Schrei vor Glück: Zalando oder shoppen gehen war gestern (German Edition)

stets: »Nicci fragen. Die weiß das.« Heute organisiert die Berlinerin vor allem die Arbeitstage für die drei »Jungs«.
    Und das hat gar nichts mit Behördenalltag zu tun. »Flexibel zu sein ist extrem wichtig bei Zalando, anders geht das hier gar nicht.« Denn dauernd passiere etwas, das nicht geplant ist. »Wenn es dann mal wieder heißt: Wir haben jetzt das Problem x oder y, dann müssen wir das ganz schnell lösen. Und dafür kann man auch mal unsere mühsam aufgebauten Strukturen ignorieren.« Sauer sei dann niemand, wenn es wirklich um die schnelle Lösung des Problems geht. Ist halt ein Start-up, wenn auch im frühen Erwachsenenstadium.
    Anders als die Mitarbeiter in den anderen Großraumbüros hat sie kein Fähnchen auf ihrem Schreibtisch stehen. Die Nationalflaggen zeigen, woher jemand kommt und welche Sprache – außer Englisch oder Deutsch – er oder sie spricht. »Das gefällt mir sehr. Wir brauchen Leute mit Sprachkenntnissen. Wir sind ja in 14 Ländern aktiv.«
    Die meisten von ihnen wissen gar nicht, dass sie Mitarbeiterin Nummer eins ist – sie kamen ja auch alle nach ihr zu Zalando. Deshalb kennt sie, anders als früher, längst nicht mehr alle sofort beim Namen. »Ich gehe damit auch nicht hausieren. Ich bin nicht so ein extrovertierter Typ.« Das hat die 28jährige mit ihren Chefs gemeinsam. Die drängeln sich ja auch nicht gerade in jede Talk Show.
    »Ich mag die Begeisterung, mit der die Geschäftsführer bei der Arbeit sind. Das springt auf die Kollegen über.« Der Führungsstil? Da muss Nicole kurz überlegen. »Sicherlich sehr Teamorientiert. Sie besprechen Ziele im Team und dann werden die gemeinsam umgesetzt. Freundschaftlich kollegial kann man das wahrscheinlich nennen.« Und fügt dann an: »Die leben das wirklich.« Und wenn mal was danebengeht? Kann man dann brüllende Zalando-Chefs erleben? »Nein, die brüllen nicht.«
    Ins Detail will sie dann aber nicht gehen. Denn die Vorzimmer-Loyalität gibt es auch bei Zalando. Selbst ohne klassisches Vorzimmer.
    Neues Ziel: Größter Online-Schuhhändler – das wäre doch schon mal was
    Entspannung war nicht angesagt. Denn jetzt sorgten die Gründer und die frühen Geldgeber selber dafür, dass die Raumprobleme das Unternehmen so zuverlässig verfolgen würden, wie der Wechsel von Farben, Styles und Schnitten die Damenmode. Auch die Zentrale in der Zinnowitzer Straße würde schon wieder zu eng werden.
    Gerade ein Jahr nach der Gründung fragte sich das Team, wie es weitergehen sollte. Die Frühjahrs- und Sommersaison 2009 war sehr gut gelaufen, obwohl Zalando mit wenig Geld und sehr kleinem Team gearbeitet hatte. Sechs Millionen Euro Umsatz würden am Ende des ersten kompletten Geschäftsjahres 2009 in der Bilanz stehen. Das Konzept schien also tatsächlich zu funktionieren und Zukunft zu haben. Jetzt stand man am Scheideweg: »Die Frage war, ob wir ein kleiner, überschaubarer Onlineshop mit wenigen Kollegen und überschaubaren Ressourcen bleiben. Oder ob wir uns das Ziel setzten, der dominierende Online-Schuhhändler in Deutschland oder vielleicht sogar Europa zu werden«, sagt Gentz. Gleichzeitig gab es die Idee, im nächsten Entwicklungssprung des Unternehmens auch Textilien zu verkaufen. »Wir hatten gemerkt, dass wir eigentlich viel mehr machen könnten«, ergänzt Schneider. Dass er und Gentz, dass die Samwers und Holtzbrinck Ventures sich für die Marktführer-Option entschieden, die damals noch eher eine Vision war, konnte angesichts der Besetzung des Beschlussgremiums nicht überraschen. »Die Investoren glaubten an uns und wussten, dass sie zunächst viel Geld ins Unternehmen stecken mussten. Denn wir konnten nur das anbieten, was wir zuvor eingekauft hatten. Aber wir hatten bis dahin offenbar bewiesen, dass wir ein System skalieren konnten«, glaubt Gentz.
    Aber um den Markt aufzurollen, brauchten sie sehr viel mehr Geld, um sehr viel mehr Ware für ihren virtuellen Schuhladen zu beschaffen. Und sie mussten investieren, um alle Systeme und Prozesse so gut wie möglich auf den zu erwartenden Umsatzanstieg vorzubereiten. Sie mussten zudem ein größeres Managementteam aufbauen. Denn mit zwei Gründern an der Spitze, die alles wissen müssen und sich im Zweifel um alles kümmern und alles entscheiden, würde es mit dem Marktführer-Anspruch nicht mehr gehen, das wäre zu wenig. Also war klar: »Um unser Ziel zu erreichen, brauchten wir zu dem Zeitpunkt erst einmal weitere Investoren«, erinnert sich Gentz.
    Die Aufgabe, sie zu