Schrei vor Glück: Zalando oder shoppen gehen war gestern (German Edition)

Online-Handel gut auskennen. »Das ist manchmal tatsächlich nicht ganz leicht, aber es geht.« Ein ganz besonderes Lockmittel hat Tamola, damit Talente zum Marktführer kommen: »Wer sich bei uns anstrengt, etwa bei der Suchmaschinenoptimierung, kann auf diesem Weg sehr schnellzum erfolgreichsten Suchmaschinenoptimierer in Italien werden. Und ähnlich ist es in vielen anderen Bereichen. Dass ist eine attraktive Perspektive für junge Mitarbeiter.« Es scheint etwas dran zu sein: Mit vier Leuten hatte er angefangen, jetzt umfasst das Italien-Team 120 Mitarbeiter.
    Auf zur zweiten Milliarde
    Mehr verkaufte Schuhe sollten für höhere Umsätze bei Zalando sorgen, dazu die Textilien – und vor allem weitere Märkte im Ausland. Inzwischen hatte sich das Management ein Gefühl dafür erarbeitet, worauf es bei der Internationalisierung des Geschäftes ankommt. Also etwa wie viel Regionalität durch nationale Marken oder Zahlungsgewohnheiten notwendig und wie viel europäische Standardware möglich ist. Und wie üblich warteten die drei Geschäftsführer nicht lange ab, ob in den neuen Märkten wirklich alles glattlief. »Wenn wir den Eindruck haben, jetzt haben wir einen Markt wirklich verstanden oder eine Aufgabe oder ein Problem wirklich gelöst, dann machen wir gleich den nächsten Schritt«, sagt Ritter – und erklärt damit grundsätzlich einen guten Teil des extrem hohen Expansionstempos der Firma. Langwierige Praxistests oder aufwändige und teure Gutachten von Unternehmensberatern zu strategischen Kernfragen des Geschäftes sucht man in der Zalando-Historie vergebens.
    Ihren bisherigen Tempovorgaben allerdings setzten die drei jungen Herren 2012 die Krone auf: Sie starteten gleich in sieben weiteren Ländern. Der Schrei vor Glück erschüttert seither auch die besonders internetaffinen Märkte Finnland, Schweden, Dänemark und Norwegen, sowie jene in Belgien, Spanien und Polen. Auf die neuen, abermals stark vergrößerten Mengen von Bestellungen mussten wieder einmal alle Bereiche des Unternehmens ausgerichtet werden, vom Einkauf über das Marketing und die IT bis zur Logistik wurden weitere Kapazitäten notwendig.
    Das Ergebnis am Jahresende war wie erwartet rot: Zalando veröffentlichte ein Minus von sieben Prozent beim Ebit-Ergebnis. Das war trotz der Investitionen zwar der niedrigste Wert bisher überhaupt, bedeutete aber auch einen Rekordverlust von 90 Millionen Euro. Nach außen wichtiger war für die Manager allerdings die Entwicklung eines anderen Wertes: Der Umsatz hatte sich noch einmal verdoppelt und die Milliardengrenze überschritten. 1,15 Milliarden Euro nach Abzug der Retouren standen unter dem Strich. Die Hälfte des Umsatzes kam aus den deutschsprachigen Märkten. Bei den Produkten machten Schuhe und Textilien jeweils knapp die Hälfte aus, der Rest bestand aus Sportartikeln und Wohn-Accessoires.
    Vermutlich, um Spekulationen über eine wackelige Finanzierung gleich den Boden zu entziehen, veröffentlichte das Unternehmen auch seine Eigenkapitalquote. Die war mit über 50 Prozent sehr ordentlich. Trotz der vielen Verlustjahre konnte Zalando damit das Geld so bald nicht ausgehen. Kein Wunder, es waren wenige Monate zuvor wieder neue Investoren hinzugekommen und Kinnevik hatte seine Anteile weiter aufgestockt.
    Beim Blick auf die Zahlen fällt besonders deutlich auf, dass Zalando inzwischen ein Unternehmen mit zwei Entwicklungsstadien war: Die 2011 und 2012 gestarteten Länder – außer der Schweiz – waren in erster Linie darauf aus, schnell zu expandieren und ihre Märkte zu besetzen, bevor es jemand anderes tut. In dieser Phase des klassischen Claim-Absteckens verbrannte Zalando Geld. In Deutschland, Österreich und der Schweiz – mit den Abkürzungen vom Auto-Schildchen DACH abgekürzt – dagegen schrieb das Unternehmen nach eigenen Angaben bereits erstmals eine schwarze Null und verbrannte demnach keinen einzigen Euro mehr. Hier, in den »älteren« Zalando-Märkten, wenn man die Schweiz mal mit dazurechnet, ging es schon nicht mehr nur um das Besetzen des Marktes, hier wurden die Systeme bereits stärker auf Dauerhaftigkeit und Effizienz getrimmt.
    »Jetzt geht es darum, unsere Systeme zu optimieren und den Service in den Ländern sinnvoll zu verbessern. Es geht nicht mehr in erster Linie darum, in noch mehr Ländern mit einem Shop vertreten zu sein«, beschreibt Ritter das Erwachsenwerden seines Unternehmens. Statt der Brutal-Expansion in die Breite soll in der nächsten Phase der