The Innovator's Dilemma

Leistungsüberangebot ist, das die nächste Phase des Produktlebenszyklus einleitet.

    Betrachten Sie beispielsweise das Produktevolutionsmodell – auch Modell der Kaufhierarchie genannt – von Windermere Associates aus San Francisco, Kalifornien. Es beschreibt folgende vier typischen Phasen: Funktionalität, Zuverlässigkeit, Convenience und Preis. Zu Beginn des Lebenszyklus, wenn noch kein anderes Produkt die funktionalen Anforderungen erfüllt, ist die Grundlage des Wettbewerbs die Produktfunktionalität . (Manchmal – so wie bei den Computerlaufwerken – kann ein Markt mehrere Phasen unterschiedlicher Dimensionen von Produktfunktionen durchlaufen). Sobald [219] zwei oder mehrere Produkte die Anforderungen an die Funktionalität glaubhaft erfüllen, basieren Kunden ihre Kaufentscheidung nicht mehr auf diese Kriterien. Sie wählen ihre Produkte nach dem Kriterium der Zuverlässigkeit aus. Solange das Marktangebot die Kundenanforderungen an Funktionalität nicht erfüllt, bleibt dieses Kaufkriterium entscheidend. Die zuverlässigsten Anbieter und die zuverlässigsten Produkte verdienen eine Preisprämie.

    Aber sobald zwei oder mehrere Anbieter dieses Kriterium übererfüllen, verschiebt sich der kaufentscheidende Faktor hin zu Convenience . Kunden ziehen die Produkte mit der höchsten Convenience vor und kaufen bei Anbietern mit den einfachsten und bequemsten Geschäftsabläufen. Solange die Anforderungen an Convenience nicht gänzlich erfüllt sind, bleibt dieses Wettbewerbskriterium entscheidend und Anbieter und Produkte mit der höchsten Convenience erzielen die höchsten Preise. Sobald aber die Anforderungen an Convenience von mehreren Anbietern und Produkten erfüllt werden, verschiebt sich das kaufentscheidende Kriterium hin zum Preis . Der entscheidende Faktor, der den Übergang zwischen den einzelnen Phasen der Kaufhierarchie einleitet, ist das Leistungsüberangebot.

    Ein ähnliches Modell der Branchenentwicklung beschreibt Geoffrey Moore in seinem Buch Crossing the Chasm ‍ 284 . Dabei werden die Übergänge zwischen den einzelnen Phasen nicht aus Sicht des Produktes, sondern aus Sicht des Kunden dargestellt. Moore argumentiert, dass Produkte zunächst von Innovatoren und Frühadoptoren verwendet werden – Kunden, die ihre Kaufentscheidungen ausschließlich nach Funktionalität der Produkte treffen. In dieser Phase erzielen die leistungsstärksten Produkte die höchsten Preise. Märkte wachsen stark an, sobald die Anforderungen an Funktionalität im Hauptmarkt erfüllt sind und Anbieter sich auf Zuverlässigkeit konzentrieren, die von der . „ frühen Mehrheit “ . (early majority) der Kunden gefordert wird. Eine dritte Wachstumswelle tritt auf, sobald die Anforderungen an Zuverlässigkeit erfüllt und Innovation und Wettbewerb sich hin zu Convenience verlagern. Die . „ späte Mehrheit “ . (late majority) der Kunden wird jetzt angesprochen. Hinter diesem Modell von Geoffrey Moore steht die Annahme, dass sich die Technologie soweit verbessern lässt, bis die Anforderungen der Kunden an eine bestimmte Leistungsdimension erfüllt sind.

    Dieses evolvierende Muster der Grundlagen des Wettbewerbs – von Funktionalität, über Zuverlässigkeit und Convenience hin zum Preis – konnte in vielen der bisher beschriebenen Branchen beobachtet werden. In der Tat kündigt eine disruptive Innovation eine Verschiebung der Grundlagen des Wettbewerbs an. Das ist eine ihrer Kerneigenschaften.

Weitere Merkmale disruptiver Technologien

    Produktlebenszyklen und Wettbewerbsdynamik werden von zwei weiteren wichtigen Merkmalen disruptiver Technologien beeinflusst: Erstens sind jene Produktmerkmale disruptiver Innovationen, die im etablierten Markt wertlos sind, in den neu entstehenden Märkten die zentralen Kaufkriterien. Zweitens sind disruptive Produkte in der Regel einfacher, billiger, zuverlässiger und benutzungsfreundlicher als etablierte Produkte. Für Führungskräfte ist es von großer Bedeutung, diese Merkmale disruptiver Produkte zu kennen, da sie nur dann erfolgreiche Strategien für die Entwicklung, Produktion und Vermarktung dieser Innovationen entwerfen können. Die konkrete Anwendung einer disruptiven Innovation ist im Voraus nicht bekannt. Auf diese zwei Merkmale disruptiver Technologien kann sich aber jede Führungskraft verlassen.

    1.
Die Schwächen disruptiver Technologien sind zugleich ihre Stärken

    Zwischen einer disruptiven Technologie und den Grundlagen des Wettbewerbs einer Branche