The Innovator's Dilemma

herrscht eine komplexe Beziehung. Im Zusammenspiel zwischen Leistungsüberangebot, Produktlebenszyklus und der Einführung einer disruptiven Technologie ist oft zu beobachten, dass genau jene Kriterien, die eine disruptive Technologie im etablierten Markt uninteressant machen, jene Kriterien sind, die ihren Mehrwert im neu entstehenden Markt bestimmen.

    Unternehmen, die mit disruptiven Innovationen erfolgreich waren, nahmen die Charakteristika und Eigenschaften einer Technologie als gegeben und schufen oder suchten neue Märkte, in denen diese Technologieeigenschaften einen Mehrwert darstellten. Conner Peripherals beispielsweise schuf einen neuen Markt für kleine Laufwerke in tragbaren Computern. J. ‍ I. Case schuf einen Markt für Bagger bei lokalen Bauunternehmen, für die kleine Schaufeln der Bagger und ihre Wendigkeit wichtig waren. Nucor fand einen Markt, in dem Oberflächenfehler des Stahlblechs nicht ausschlaggebend waren.

    Unternehmen, die bei diesen disruptiven Innovationen zu Fall kamen, nahmen die Kundenbedürfnisse als gegeben und übernahmen die neue Technologie solange nicht, bis sie gut genug war, die Bedürfnisse im etablierten Markt zu erfüllen. So haben die Marketingmanager von Seagate ihr frühes 3,5-Zoll-Laufwerk bei IBM, seinem Hauptkunden, getestet, anstatt sich die Frage zu stellen: . „Welcher Markt würde Wert auf ein kleines Laufwerk mit niedriger Kapazität legen?“. Als Bucyrus Erie die Hydrohoe-Produktlinie im Jahre 1951 akquirierte, fragten sich die Manager offensichtlich nicht: . „Welche Kunden wollen einen wendigen, mobilen Bagger, der vor allem [221] zum Ausheben von schmalen Gräben gut geeignet ist?“. Sie nahmen vielmehr an, dass der Markt nur auf die größten Schaufeln und längste Reichweite der Bagger Wert legte. Sie bastelten ein Gerät aus Seilen, Flaschenzügen, Kupplungen und Winden zusammen und versuchten, es an ihre bestehenden Kunden zu verkaufen. Als U. ‍ S. Steel das Stranggussverfahren evaluierte, fragte man sich nicht: . „Wo ist ein Markt für günstiges Stahlblech mit schlechter Oberflächenqualität?“. Vielmehr gingen sie ganz selbstverständlich davon aus, dass der Markt nur die beste Oberflächenqualität verlangte und investierten mehr und mehr Geld in die konventionelle Technologie. Vor der Herausforderung einer disruptiven Innovation stehend, verwendeten sie ein Denkmodell, das nur für evolutionäre Innovationen geeignet ist.

    In all den Fallstudien dieses Forschungsprojektes sahen die etablierten Unternehmen die disruptive Technologie als eine technologische Herausforderung: Es ging ihnen darum, die disruptive Technologie so weit zu verbessern, dass sie für die ihnen bekannten, etablierten Märkte geeignet war. Im Gegensatz dazu betrachteten die erfolgreichen Unternehmen die disruptive Technologie als eine Marketing herausforderung: Es ging ihnen darum, einen Markt zu finden, in dem Kunden die besonderen Produkteigenschaften der disruptiven Innovation schätzten ‍ ‍ ‍ 285 .

    Das Befolgen dieses Prinzips ist von immenser Wichtigkeit. Wenn uns die Geschichte ein Lehrmeister sein soll, dann können wir aus all diesen Fällen lernen, dass Unternehmen, die versuchen, disruptive Technologien so weit in ihrer Leistungsfähigkeit voranzutreiben, bis sie den Ansprüchen des etablierten Marktes entsprechen, auch nicht nur annähernd so erfolgreich sind wie jene Unternehmen, die Marktsegmente suchen, die die Eigenschaften dieser Technologien genau so schätzen. Letztere Unternehmen schaffen sich einen Markt und eine wirtschaftliche Basis, die ihnen als Brückenkopf für den Angriff auf die darüber liegenden Marktsegmente dienen. Ihnen gelingt es dann auch, den Markt wesentlich erfolgreicher zu bearbeiten als Unternehmen, die die disruptive Innovation als eine technologische und nicht als marketingtechnische Herausforderung annehmen.

    2.
Disruptive Technologien sind in der Regel einfacher, billiger, zuverlässiger und benutzerfreundlicher als etablierte Technologien

    Wenn der Wettbewerb in einer Branche zu einem Leistungsüberangebot geführt hat und disruptive Innovationen die unteren Marktsegmente anzugreifen beginnen, schafft die disruptive Innovation oft zwei Dinge gleichzeitig: Sie erfüllt die Anforderungen an Funktionalität in diesem Segment . (im Sinne der Kaufhierarchie) und sie ist einfacher, günstiger, zuverlässiger und benutzerfreundlicher als die Produkte im Kernmarkt. Erinnern Sie sich [222] beispielsweise an den Angriff der