Womit ich nie gerechnet habe: Die Autobiographie (German Edition)

die jeweils aktuellen Sonderangebotspreise nicht rechtzeitig in die zugrunde liegende Datenbank eingearbeitet worden waren. Die EDV- und die Marketing-Abteilung hatten versäumt, die Preise abzustimmen.
    Dergleichen passierte bei dm nicht. Denn im Zuge der Projektarbeit erkannten wir solche Fehlerquellen frühzeitig – eben weil von Anfang an alle betroffenen Abteilungen beteiligt waren. Deswegen konnten wir auch auf dem Höhepunkt der medialen Aufregung ob der vermeintlich betrügerischen Kassensysteme frohgemut den Kunden gegenübertreten: Mit plakativen Aufklebern versprachen wir bei unseren Scannerkassen: »Hier gibt’s kein Vertun!«. Wer eine falsche Buchung nachweisen konnte, bekam den betreffenden Artikel gratis. Immerhin hatten wir als Pioniere der neuen Technik schon fast ein Jahrzehnt Erfahrung mit den Scannerkassen und wussten, dass wir uns auf das System verlassen konnten.
    Was allerdings nicht hieß, dass wir zu diesem Zeitpunkt bereits flächendeckend alle Filialen mit den Computerkassen ausgestattet hatten. Noch lange nicht: Wir begannen gerade erst, die Zahl der Scanninginstallationen auf über die Hälfte des Filialnetzes zu erweitern. Dazu hatten wir 1988 erneut eine Projektgruppe gegründet, und die arbeitete eine präzise Checkliste mit 87 Punkten für die Umrüstung aus.
    Bis November 1984 hatten wir das System lediglich in 62 von 300 Filialen in Deutschland und Österreich installiert. Natürlich war IBM schwer daran interessiert, uns auch noch für die übrigen Filialen Kassen zu verkaufen. Aber uns war klar: Das bringt uns zu diesem Zeitpunkt nicht weiter. Wir konnten anhand der ausgewählten Filialen schon sehr deutlich erkennen, wie sich einzelne Warengruppen entwickeln und in welchem Gewinnverhältnis sie stehen. Wir wussten, welches Produkt sich wie gut verkaufte.
    Jede weitere Filiale mit der neuen Technologie auszustatten, hätte uns nur erhebliche Zusatzkosten, aber keinen Wissenszuwachs gebracht. Denn das war ja der Ausgangspunkt dieser technischen Investition gewesen: die Verkaufskraft des Sortiments im Detail zu kennen. Die operativen Vorteile, Steigerung der Kassenproduktion und Einsparung von Arbeitszeit, weil das Auszeichnen von Einzelpreisen oder Umzeichnen bei Preisänderungen entfiel, entfalteten ihre Wirkkraft erst, als die Scannerkassen billiger wurden. In der frühen Phase lohnten sich die Kassen aus diesem Gesichtspunkt nicht. Aber sie brachten strategische Vorteile. Man verringerte Inventurdifferenzen, konnte das Sortiment bewusst steuern, Einkaufsanalysen durchführen, Bestände reduzieren und den Warenumschlag beschleunigen. Nicht zuletzt hatte man handfeste Argumente bei den Preisverhandlungen mit den Lieferanten, denn wir wussten jetzt ganz genau, ob sich ein Produkt wirklich so gut verkaufte, wie es uns die Vertreter der Industrie gern versprachen.
    Doch Scanning war nur der erste Schritt zu einem hochkomplexen EDV-gestützten Warenwirtschaftssystem. Es war klar, dass wir jetzt andere Innovationschritte gehen mussten. Die Zeiten änderten sich rasant. So richtig nützten uns die zahlreichen Informationen, die wir dank der Scannerkassen über den Warenausgang sammeln konnten, nämlich erst, als wir genauso fundierte Zahlen über den Wareneingang und den Warenbestand hatten. Es gab viel zu tun. Die Projektgruppen packten es an.
    Wir galten bald als führender IT-Nutzer im Handel, weswegen uns 1989 das damals noch für das Telefonnetz zuständige Bundespostministerium auch aus dreißig Bewerbern zum Kooperationspartner für ein Forschungsprojekt auswählte. Für die Nutzung des gerade neu geschaffenen ISDN-Netzes, das damals erst 39 Städte miteinander verband und bis Ende 1993 flächendeckend ausgebaut werden sollte, bekamen wir einen Zuschuss von 500 000 Mark sowie technischen Support. Die Post erhoffte sich von uns Multiplikatorenwirkung; wir suchten nach einem geeigneten Transportvehikel, um die in den Filialen anfallenden Daten schnell und sicher in die Zentrale übertragen zu können. Zeitgleich hatten wir nämlich begonnen, unsere Daten auch den Industrie- und Handelspartnern zur Verfügung zu stellen. Deswegen investierten wir einen zweistelligen Millionenbetrag in erforderliche Hard- und Software und gliederten unsere IT-Abteilung in die hundertprozentige Tochter Filiadata GmbH aus.
    Über die Jahre haben wir die elektronische Datenverarbeitung rund um die Lieferkette perfektioniert. 2001 öffneten wir unser »dm-Extranet« für Lieferanten. Damit stellen wir