Beraten, Trainieren, Coachen

uns überlegen, ob das, was wir gerade in einem Meeting gesagt haben, sinnvoll und nutzbringend war, oder wenn wir überlegen, ob wir für einen Anlass adäquat gekleidet sind. Dennoch unterscheiden sich Menschen bezüglich der Ausprägung ihrer Selbstreflexion und Selbststeuerungsfähigkeit.
    Die folgenden Modelle der Selbststeuerung beziehen sich konkret auf aktuelle Beratungs- oder Coaching-Settings. Verwendbar sind sie alle auf der Mikroebene, wenn Sie sich gerade in einem Coaching-Gespräch befinden, z. T. aber auch in einer übergeordneten Situation, etwa wenn Sie als HR-Berater ein Beratungsdesign für einen neuen Auftraggeber entwickeln.
    Selbststeuerungsmodell 1: Die Fokusfenster
    Die Grundidee des Modells: Komplexe Probleme mit mehreren Facetten werden in einzelne Teile zerlegt, in die sogenannten Fokusfenster. Im Anschluss wird entschieden, welcher Aspekt des Problems besonders betrachtet werden muss, worauf also ein Fokus gelegt werden soll.
    Im folgenden Beispiel beschreiben die vier Fokusfenster die folgenden Themen:
    Persönlichkeit bzw. Person
Rolle
Kontext bzw. Organisation
Fachliches
    Natürlich kann die Anzahl der Fokusfenster erweitert oder reduziert werden. Beispielsweise könnten die Fokusfenster auch „Interaktion bzw. Kommunikation“ oder „Strukturelles“ heißen. Die Erfahrung hat aber gezeigt, dass vier Fokusfenster noch einfach „durchgespielt“ werden können, sowohl in der Interaktion mit dem Coachee als auch in der Selbststeuerung. Vier Dimensionen sind nicht zu komplex, aber ausreichend, um einen echten Mehrwert zu entwickeln. An einem Beispiel soll das Verfahren deutlich gemacht werden:
    Beispiel: Fokusfenster beim Coaching eines Vertriebschefs
    Ein Coachee beschreibt eindringlich ein aktuelles Arbeitsanliegen. Er muss als Vertriebschef bei Vertriebsmitarbeitern öfter hospitieren, wenn diese Kundengespräche führen. Im Anschluss soll er ihnen Feedback geben und ihnen dabei helfen, ihr Verkaufsverhalten zu verbessern.
    Er schildert, wie er regelmäßig enttäuscht beobachtet, dass die Mitarbeiter das von ihm entwickelte Vertriebskonzept falsch anwenden. Zusätzlich erkennt er, dass die Mitarbeiter im anschließenden Feedback in einer Rechtfertigungshaltung sind und sein Feedback zur Verbesserung des Vertriebsverhaltens nicht annehmen. Darunter leidet er sehr. Er fühlt sich nicht ernst genommen und es bereitet ihm wenig Freude, dieser Tätigkeit nachzugehen und Hospitationen zu machen.
    Im Grunde genommen findet er den Prozess der Hospitation sogar relativ nutzlos. Insbesondere bei seinem Mitarbeiter, Herrn Müller, bringt das gar nichts!
    Ein relativ komplexes Thema, das auch Leidensdruck verursacht. Der Coach gewinnt den Eindruck, der Coachee redet sich in einen „problemhypnotischen Zustand“. Irgendwann ist auch der Coach beinahe von den Erzählungen ergriffen und im System mit gefangen. Dies bedeutet: Auch für ihn sind dann die „Feedbackresistenten“ Vertriebsmitarbeiter am Ist-Zustand schuld.
Anwendung des Fokusfenster-Modells
    Der Coach beschließt, das Fokusfenster-Modell zu verwenden, zunächst in der Selbststeuerung und dann auch im direkten Kontakt mit dem Coachee:
    „Ich würde gerne mit Ihnen einige Aspekte des Problems durchgehen. Vielleicht ist das hilfreich, die Gedanken zu sortieren und insbesondere darauf zu schauen, wie wir in der nächsten halben Stunde weiter produktiv arbeiten können. “
Eine Möglichkeit für das nicht aufgenommene Feedback könnte natürlich sein, dass die Vertriebsmitarbeiter mit Ihrer Person Schwierigkeiten haben und Sie einfach in Ihrer Art nicht akzeptieren. Wenn Sie wollen, könnten wir über diesen Pfad weiter sprechen, z. B. indem ich Ihnen Rückmeldung gebe, wie ich Sie heute erlebe und was das vielleicht auch bei den Mitarbeitern auslösen könnte.
Problematisch könnte auch Ihre Rollenvielfalt in der Beziehung zu Ihren Mitarbeitern sein. Sie sind zum einen eine Art Vertriebscoach, zum anderen der direkte Vorgesetzte und zum dritten auch der Entwickler des Konzepts. Wir könnten uns also anschauen, wie Vertriebsmitarbeiter Sie in diesen Rollen möglicherweise wahrnehmen, und ob man die Rollendiffusion auflösen oder die Rollen schärfen oder auch trennen könnte.
Wir könnten aber auch über Organisation und Kontext sprechen. Dies könnte z. B. beinhalten, dass wir uns überlegen, ob die Mitarbeiter organisatorisch richtig eingesetzt sind, ob Sie überhaupt die richtigen Mitarbeiter haben und die Inzentivierung gerade