Die Weiterbildungsluege

nicht daran glauben, irgendetwas davon im Arbeitsalltag anwenden zu können. Es sind
     Sätze wie: »Das war alles ganz interessant. Müsste ich mal |83| versuchen umzusetzen.« Oder: »Meine Mitarbeiter wissen schon, dass ich nach den ersten zwei Wochen wieder in mein altes Verhalten
     zurückfalle.« Diese weichgespülten Aussagen haben eine Verbindlichkeit wie ein Gummiring. Am Ende dieser Ausführungen mögen
     Sie nun einwenden, dass es aber doch Leute gibt, die, unterstützt von der Systematik, sehr gewissenhaft ihre Vorsätze in die
     Tat umsetzen. Mag sein. Aber wie hoch genau ist der Prozentsatz? Und rechtfertigt dieser eine oder andere, eine solche Maschinerie
     der Umsetzungssteuerung in Gang zu bringen?
    Blick in die Glaskugel:
Prognose für den Weiterbildungserfolg
    Im Grunde ist doch die bittere Erkenntnis, dass man selbst bei bester Struktur und bei allen Nachhaltigkeitsbestrebungen nicht
     wirklich Einfluss darauf hat, ob, wie viel und was ein Mitarbeiter aus einer Schulung mitnimmt. Das Einzige, was man in der
     Tat sagen kann, ist, dass es Menschen gibt, die im Sinne des beschriebenen Veränderungsmodells von James Prochaska, John Norcross
     und Carlo Diclemente starke Umsetzer sind. Leute also, die eine erhöhte Wahrscheinlichkeit ausweisen, neues Wissen und Verhalten
     bei sich zu etablieren. So sieht es auch die Personalentwicklerin eines Maschinenbauherstellers: »Es gibt einfach Typen, die
     Lerninhalte schnell adaptieren und anwenden. Dafür werden es andere nie tun. Es ist aber schwierig, dies im Vorfeld herauszufinden.«
     Folglich müsste man diese Schwierigkeit überwinden. Es bräuchte ein Prozedere, wie man diese umsetzungsstarken Menschen im
     Unternehmen identifizieren kann, um nur noch ihnen die Früchte der Weiterbildung angedeihen zu lassen. Eine Studie von Sandra
     Debo und Dr. Christian Montel zeigt hierzu erste Ansatzpunkte auf. 38 Die Untersuchung gibt einen Hinweis, welche Merkmale Top-Umsetzer haben. Eigentlich wollten die beiden herausfinden, ob eine
     Führungskräfteentwicklung das Commitment beziehungsweise die Organisationsverbundenheit der Teilnehmer |84| zum Unternehmen erhöht. Es ging also um die Frage, ob die Führungskräfte sich durch die Maßnahme stärker mit der Firma identifizieren,
     sich mehr engagieren und trotz vielleicht verlockender Angebote vom Markt dem Unternehmen treu bleiben. Im Rahmen eines Vor-
     und Nachtests an den 17 Teilnehmern der Führungskräfteentwicklung war die überraschende Erkenntnis: Ein hohes Commitment wirkt
     sich positiv auf den Erfolg des Programms aus und nicht umgekehrt. Dabei muss man relativieren, dass diese Studie nicht den
     testtheoretischen Kriterien empirischer Forschung standhält. Weder in Bezug auf Forschungsdesign noch in Bezug auf Stichprobengröße.
     Ebenfalls fraglich ist, wie der Erfolg des Programms messtechnisch erfasst wurde. Aber immerhin. Klingt erst mal wie ein guter
     Gedanke. Man sollte nur Leute mit hohem Commitment trainieren.
    Noch einen Schritt weiter ist Dr. Stephan Buchhester im Rahmen seiner Promotion gegangen. 39 Er hat ein neues Schlagwort kreiert, das sich im Jahr 2005 einen Platz in der Fachpresse erobert hat: Proaktives Bildungscontrolling. 40 Für die Erfolgsvorhersage einer Seminarteilnahme hält Dr. Buchhester drei Faktoren für maßgeblich:
Personenmerkmale:
Ein wichtiger Punkt dabei ist die Überzeugung, durch eigenes Handeln das Umfeld beeinflussen zu können. Hinzu kommt auch eine
     positive Einstellung zu dem Seminar.
Organisationsmerkmale:
Dazu gehören die Unterstützung des Seminars durch den Vorgesetzten und besonders die Bindung des Mitarbeiters an seine Aufgaben
     und sein unmittelbares Tätigkeitsfeld (»Involvement«).
Zielvereinbarungen:
in Bezug auf das, was mit dem Seminar erreicht werden soll.
    Mithilfe des von Dr. Buchhester entwickelten Test-Systems namens M.E.N.T.A.L ist er – seinen Aussagen zufolge – in der Lage,
     die Wirksamkeit eines Kurses vorauszusagen. »Wenn alle Vorfeld-Faktoren |85| positiv sind, ist der Seminarerfolg zu 40 Prozent sichergestellt.« Bei diesem Test muss ein Mitarbeiter vor dem Besuch einer
     Maßnahme 69 Aussagen auf einer sechsstufigen Skala beantworten. Beispielaussagen sind: »Ich habe gemeinsam mit meiner Führungskraft
     besprochen, welche Weiterbildung für meine berufliche Entwicklung sinnvoll ist.« Oder: »Wenn ich etwas plane, dann bin ich
     mir auch sicher, dass es so in der Praxis durchgeführt wird.«
    Und vielleicht denken