Mitarbeitergespraeche erfolgreich fuehren

zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen.
    Beispiel
    Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coachinggespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein.
    Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen.
    Tipp
    Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine „bürokratische Übung” oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten.
    Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. In der Hektik des Tagesgeschäftes helfen Ziele, Prioritäten zu setzen. Nutzlose Aktivitäten werden vermieden.
    Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert.
    Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft.
    Zielvereinbarungen gehen weiter als Anweisungen und Aufträge
    Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen.
    Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. „Quartalsweise Erstellung der Statistik … für die Geschäftsleitung”. Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. Nur bei der Delegation führt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter mittels Zielvereinbarung . Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung.
    Bei der Anweisung legt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenige Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft umso mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad des Mitarbeiters sehr gering ist.
    Beispiel
    Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant „Zum Anker” einen Tisch für sieben Personen zu bestellen.
    Beim Auftrag sind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin