Radikal führen

Womit wir wieder bei der ungeliebten Kontingenz wären.
    Es geht mir hier nicht vorrangig um eine Kritik – Zielvereinbarungen haben ihre Vorteile und eingespielten Routinen. Aber sie müssen zeitgemäß sein. Und sie dürfen kein Selbstzweckritual sein. Und sie sind gegen den Transaktionskostennachteil zu verteidigen. Wenn das nicht gelingt, wenn man sieht, dass bürokratischer Aufwand und Ergebnis in keinem Verhältnis stehen, dann muss man sie überdenken. Zum Beispiel, wenn die Innovations-Notwendigkeit drängt und die Bindungs-Notwendigkeit schrumpft – dann sollte eine harte Planung durch eine weiche oder »rollende« Planung ersetzt werden. Die Ansätze, die sich mit »Beyond Budgeting« beschäftigen, weisen hier sicher in die richtige Richtung.
Mitarbeiter-Loyalität erhöhen, Fluktuation mindern
    Neue Mitarbeiter anzuwerben und einzustellen ist teuer. Sich von ihnen zu trennen ebenso. Das zeigt sich zum Beispiel im Vertrieb. Dass eine hohe Kundenfluktuation hohe Transaktionskosten erzeugt, ist unmittelbar plausibel. Loyale Kundenbeziehungen setzen eine gewisse personelle Konstanz voraus. Nimmt man grundsätzlich an, dass Mitarbeiterbindung auch eine wesentliche Voraussetzung für Kundenbindung ist, dann geht es abermals um Transaktionskosten. Weniger beachtet wird, dass die Bindungskette Kunde-Mitarbeiter auch wichtig ist für eine effiziente Arbeitszeitgestaltung des Mitarbeiters. Treue und erfahrene Mitarbeiter brauchen erheblich weniger Zeit für die Vor- und Nachbereitung von Besuchen. Sie sparen also Zeit für das Wesentliche: das Kundengespräch.
    Höhere Transaktionskosten entstehen nicht nur durch Mitarbeiterfluktuation. Auch der häufige Wechsel von Kooperations- und Vertragspartnern erzeugt Kosten. Besonders kostenintensiv ist eine hohe Fluktuationsrate bei »wissensintensiven Gütern«. Denn diese sind schlecht im Voraus zu prüfen. Sie können zum Beispiel einen Rechtsanwalt nicht vorher testen.
    Wenn Sie ihm nicht vertrauen wollen, wird es teuer. Dann führen Sie weitere Auswahlgespräche, und das kostet Zeit und Geld. Das heißt: Die häufige Abwahl bisheriger und Auswahl neuer Kooperationspartner und Mitarbeiter sollten Sie möglichst vermeiden. Zumindest aus Kostengründen.
    Aber nicht nur deshalb. Denn der Wettbewerb der Zukunft wird auf den Personalmärkten entschieden. Dort gibt es immer weniger Leute und immer weniger gute Leute. Selbst in wirtschaftlichen Krisenzeiten mangelt es an Fach- und Führungskräften. Sicher nicht überall im gleichen Maße. Dennoch wird die Frage »Wie halten wir unsere guten Leute?« für viele Unternehmen immer dringlicher.
    Leider verhalten sich die meisten Unternehmen hier falsch. Wenn jemand sich entscheidet, ein Unternehmen zu verlassen, hat er dafür Gründe. Die sind zu respektieren. Sie müssen vor allem zunächst einmal erkannt werden. Genau das aber tun die Unternehmen nicht. Sie fragen nicht, warum jemand ging. Stattdessen wird rasch jemand Neues eingestellt und weitergemacht wie bisher. Das ist bloßes Bekämpfen der Symptome. Welche Kräfte aber hinter dem Rücken des eiligen Wiederherbeiredens wirken, das bleibt im toten Winkel des Machbarkeitstheaters. Um sie zu entdecken, wäre die Frage »Warum will jemand weg?« die eigentlich wichtige Frage.
    Es ist nichts damit gewonnen, wenn jemand bleibt, obwohl er eigentlich gehen will. Denn was ist gut daran, wenn jemand aus den falschen Gründen bleibt? Führungskräfte sollten nicht versuchen, die Trennungsabsicht zu unterlaufen – zum Beispiel mit Geld, Karriereversprechen, langen Kündigungsfristen oder verzögerter Bezahlung. Denn damit beseitigen sie nicht die Ursachen der Demotivation und verzögern nur das unausweichliche Lebewohl. Wenn Führungskräfte diese Ursachen nicht erkennen oder beheben wollen, dann sollten sie wenigstens nicht klammern.
    Eine stärkere Mitarbeiterbindung erreichen Sie, wenn Sie jemanden loslassen. Wenn Sie gleichsam »absichtslos« führen. Wir wissen aus der Sozialpsychologie: Gerade durch das Loslassen erzeugen wir Bindung. Selbstbindung. Die schwachen Fesseln sind die starken. Sie sollten also nicht versuchen, Mitarbeiter durch Belohnungsversprechen oder Sanktionen zu binden, sondern die Chance für die Entwicklung echter Loyalität verbessern. Wie können Sie es schaffen, dass Mitarbeiter sich bei Ihnen wohlfühlen, gerne kommen und bleiben? Und damit Transaktionskosten senken?
    Um diese Frage zu beantworten, müssen wir zunächst verstehen, dass die Gründe